Анализ текучести кадров на предприятии позволяет менеджерам. Анализы текучести кадров и системы управления персоналом — пример. Методы решения проблемы

Анализ текучести кадров - изучение причин и количества увольнений на предприятии за определенный промежуток времени. При большой текучести должны предприниматься меры стабилизации ситуации, так как постоянная смена сотрудников не лучшим образом отражается на компании, финансовом благополучии, а также психологическом климате.

Из статьи вы узнаете:

Анализ текучести кадров на предприятии: общая информация

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем организации. Постоянная смена работников ведет к ухудшению качества производимых товаров или оказываемых услуг. Прием новых работников не помогает исправить ситуацию, при этом их нужно вводить в должность, объяснять текущий распорядок, особенности корпоративной культуры и т.д. С помощью своевременного анализа можно попытаться сохранить ценных сотрудников.

Анализ причин текучести кадров позволяет выявить основные проблемы, из-за которых сотрудники физически покидают организацию. Их можно условно разделить на несколько групп: семейно-бытовые обстоятельства, неудовлетворенность условиями труда, нарушения трудовой дисциплины. Даже лояльные специалисты не будут долго работать, если они постоянно испытывают дискомфорт. Если на личные причины повлиять невозможно, то остальные легко получится устранить.

Основные причины ухода персонала:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
2. нестабильные заработки;
3. несправедливая структура оплаты;
4. продолжительные или неудобные часы работы;
5. деспотичное или неприятное руководство;
6. плохие условия труда;
7. проблемы с проездом до места работы;
8. отсутствие возможности продвижения, обучения;
9. работа, в которой нет особой нужды;
10. неэффективная процедура оценки и отбора кандидатов;
11. неадекватные меры по введению в должность;
12. работа с персоналом по принципу «соковыжималки»;
13. изменяющийся имидж организации;
14. прецеденты резких увольнений и наборов персонала в организацию.

Анализ текучести кадров включает и выявление психологической текучести, но, как правило, сведения не отражаются в документах. Менеджеры должны обращать внимание на специалистов, которые хоть и приходят на работу, но плохо выполняют свои обязанности, стараются перекладывать дела на других работников. Большую часть времени они разговаривают, обедают, играют или переписываются в социальных сетях.

Скрытая текучесть - явное проявление протеста против руководства, системы оплаты труда и т.д. Причин может быть много. Такие сотрудники сильно обременяют компанию, так как они препятствуют достижению организационных целей. Своевременным выявлением проблемных кадров должны заниматься менеджеры по персоналу.

Это далеко не весь перечень причин, показывающих необходимость проведения анализа текучести кадров. Если вовремя не выявить проблемы, через короткий промежуток времени организация потеряет конкурентоспособность, приобретет плохую репутацию. На восстановление уйдет много времени и средств.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Анализ текучести кадров в организации: как провести расчет

Анализ текучести кадров в организации выполняется с проведением расчетов. Во внимание берут отношение среднесписочного числа работников и выбывших по собственному желанию или уволенных за систематические нарушения трудовой дисциплины. Если насчитывается не более 3-5%, такую текучесть можно считать естественной. Когда этот показатель выше, необходимо разрабатывать способы нормализации ситуации.

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1) можно рассчитать по формуле:

• F= число увольнений работников в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.
• F1= среднегодовая численность уволенных работников * 100 / среднегодовая численность.

Если отмечается большое количество увольнений, это вызывает экономические потери, кадровые, организационные, технологические и психологические трудности . В последнее время нередко увольняются не отдельные сотрудники, а сразу весь отдел по причине единой мотивации и устойчивых отношений. Анализ текучести кадров должен проводиться периодически, чтобы своевременно выявлять количество выбывших кадров.

Текучесть кадров сказывается:

на производительности труда не только тех сотрудников, которые намерены уволиться, но и тех, которые продолжают трудиться, то есть на жизни всей организации;

текучесть мешает создавать единую работающую команду, отрицательно влияет на цели и корпоративную культуру организации.

Несмотря на всю остроту проблемы во многих компаниях «программы сохранения персонала» являются редкостью. Но следует отметить, что именно их разработка менее затратная, чем подбор новых специалистов, ввод их в должность, повышение квалификации.

Задачи анализа текучести кадров и способы устранения проблем

Задачи анализа текучести кадров - изучить динамику, определить показатели движения и увольнения кадров на предприятии. Для этого проводятся расчеты численности выбывших сотрудников, беседы с работниками, написавшими заявление на увольнение. В некоторых организациях менеджеры предлагают заполнить анкету , в которой представлены вопросы, связанные с причинами и мотивами увольнения.

Проведя анализ текучести кадров, необходимо разработать методы стабилизации ситуации. Для этого необходимо:

выявить причины увольнения;

вести статистику, которая поможет при выполнении анализа;

разработать программу ротации персонала;

выбрать систему отбора и адаптации персонала;

сделать систему наставничества;

создавать временные группы сотрудников для работы над одними проектами;

пересмотреть систему оплаты труда, дополнительного стимулирования;

изменить рабочий график.

В целом все меры должны быть направлены на устранение раздражающих факторов. Если в организации высокая психологическая, а не физическая текучесть, с проблемными кадрами нужно работать. К сожалению, некоторые настолько сильно привыкают бездействовать, что они потом вообще не хотят выполнить свои обязанности. Таких сотрудников нужно увольнять .

Рассматривая анализ текучести кадров на примере других организаций, можно перенять опыт. Полностью копировать систему анализа и способы устранения проблем не получится, но можно значительно облегчить работу менеджерам по персоналу. Если в компании нет компетентных сотрудников, умеющих делать анализ текучести, можно обратиться к экспертам. Они подготовят полный отчет, разработают систему уменьшения текучести кадров.

Анализ количества работников, покидающих предприятие (текучесть кадров или утечка кадров), обеспечивает сведения, которые нужно использовать для прогнозирования предложения, то есть расчеты можно делать на основе объема потерь, которые, возможно, придется восполнять. И что более важно, анализ количества уволившихся и причины, по которым они покинули предприятие, дает информацию, исходя из которой можно предположить, требуется ли принимать меры, направленные на повышение коэффициентов удержания работников. Он может подсказать направление дальнейших исследований для установления причин и определения средств преодоления текучести кадров.

В данном разделе рассматриваются следующие аспекты текучести кадров:

значение;

методы измерения;

причины текучести;

чего она стоит;

как сверять коэффициенты текучести кадров с эталонными значениями.

Значение текучести кадров

В «//?? Employee Development Bulletin* («Бюллетень развития работников IRS») (IRS, 2000) отмечалось: «Коэффициенты текучести кадров дают графическую иллюстрацию турбулентности в организации. Высокие показатели утечки персонала могут дестабилизировать бизнес и снизить мотивированность тех, кто пытается поддерживать уровень оказания услуг и выпуска продукции на фоне вакантных должностей, неопытности новых работников и общей неудовлетворенности». Понятно, что при увеличении текучести кадров возрастают затраты на наем рабочей силы, стажировку и профессиональное обучение. CIPD (CIPD, 2000) отмечает:

Текучесть может быть результатом негативного отношения к работе, низкой удовлетворенности работой в сочетании с возможностью получить надежную работу в другом месте, т. е. состоянием рынка труда. С другой стороны, текучесть кадров - это нормальное состояние функционирующей организации, и, хотя высокая текучесть кадров может быть деструктивной, некоторый уровень текучести предполагается и может быть выгоден для организации.

Методы измерения

Существует ряд способов измерения текучести кадров, которые описаны ниже. Индекс текучести кадров

Индекс текучести кадров (который иногда называют индексом потери трудовых ресурсов или персонала) является традиционной формулой для измерения потерь. CIPD описывает его как «метод грубых потерь». Он рассчитывается следующим образом:

Количество уволившихся за определенный период (обычно за год) х х 100 / среднее количество сотрудников за тот же период

Поскольку такой индекс легко сосчитать и понять, он широко используется. Для целей кадровой политики очень просто рассчитать, что если компания хочет увеличить штат на 50 человек, со 150 до 200, а коэффициент текучести кадров составляет 20% (потеря 30 человек), то, если эта тенденция будет продолжаться, чтобы увеличить и поддерживать штат на уровне 200 человек в течение следующего года, придется принять на работу 80 человек (50 дополнительных работников плюс 40 человек для того, чтобы заменить 20% потерь от среднего числа в 200 работников). Этот индекс может также использоваться для сравнения организации с другими фирмами, которые также применяют этот коэффициент.

Эта формула для расчета потерь проста в применении, но обманчива. Основным возражением против оценки текучести кадров с использованием процента уволившихся за данный период является то, что эти цифры могут быть раздуты, за счет большой текучести кадров относительно общей небольшой доли работников особенно в периоды активного приема на работу. Так, компания, имеющая 150 работников, может иметь годовой индекс потерь в 20%, означающий, что 30 рабочих мест стали свободными в течение этого года. Но этот показатель может быть распространен на всю компанию, охватывая все профессии и работников с большим и малым стажем работы. Или этот индекс мог быть ограничен небольшой долей работников - задействованы могли быть только 20 рабочих мест, хотя каждая из этих позиций должна была быть заново заполнена десять раз в течение этого года. Это совершенно различные ситуации, и если они не анализируются, прогнозы по будущим потребностям будут неточными и могут быть приняты неадекватные меры для исправления ситуации. Индекс текучести также вызывает подозрения, если среднее количество работников, относительно которого рассчитывается процент, не характерно для последних тенденций в связи со значительным увеличением или уменьшением количества работающих за период. При сборе и анализе цифр текучести кадров важно получать информацию по различным категориям сотрудников, особенно по тем, которых трудно найти и удержать, например высококвалифицированным рабочим и работникам умственного труда.

Коэффициент выживаемости

Особенно важным методом анализа текучести кадров для тех, кто занимается планированием человеческих ресурсов, является коэффициент выживаемости: доля работников, занятых в течение определенного периода времени, которые остаются на предприятии после определенного количества месяцев или лет. Так, анализ количества стажеров, которые закончили свою стажировку, может показать, что после двух лет десять человек из первоначальной группы в двадцать стажеров все еще работают в организации, т. е. коэффициент выживаемости составляет 50%.

Распределение потерь внутри каждой группы может быть отражено на графике в форме «кривой выживаемости», как это показано на рис. 24.2. Было обнаружено, что базовая форма этой кривой похожа для многих ситуаций, хотя замечено, что ее пик может находиться дальше вдоль оси времени и/или может быть ниже, когда кривая относится к высококвалифицированным или обученным группам работников. Таблица 24.1. показывает специалистам по планированию человеческих ресурсов, что пока они не улучшат коэффициент удержания, они будут давать возможность половине вновь принятых работников за любой год уйти в течение последующих пяти лет. Таким образом, для того чтобы обеспечить наличие пятидесяти обученных работников через пять лет, следует принять в этом году сто работников. Такие конкретные цифры могут ускорить действия, особенно когда во внимание принимаются затраты на прием на работу и обучение сотрудников.

Процент уволившихся работников от общего числа поступивших на работу

Индекс половины жизни

Более простая концепция, вытекающая из коэффициента выживаемости, это индекс половины жизни, который определяется как время, потребовавшееся группе новичков, чтобы их первоначальная численность сократилась наполовину, за счет процесса утечки (пять лет в вышеприведенном примере). Затем можно сравнивать данные с последующими годами или между различными группами работников, для того чтобы выявить, где необходимо принять меры для сокращения нежелательных тенденций к утечке кадров.

Индекс стабильности

Многие считают, что индекс стабильности точнее, чем индекс текучести кадров.

Вот его формула:

Количество работников со стажем работы один год и более х х 100 / количество работников, поступивших год назад.

Этот индекс показывает, сколько работников с более длительным стажем работы стремится остаться в компании, и, следовательно, показывает степень непрерывности трудового найма компании. Но этот индекс тоже может вводить в заблуждение, поскольку он не раскрывает широкого многообразия ситуаций, имеющих место в организации.

Анализ стажа

Недостаток индекса стабильности может быть отчасти преодолен, если кроме этого выполняется анализ среднего стажа работы людей, которые увольняются, как это сделано в табл. 24.2.

Этот анализ довольно грубый, поскольку он занимается только теми, кто увольняется. Более тонкий анализ сравнивал бы для каждой категории работников количество увольняющихся с количеством работающих. Если в приведенном примере общее количество работающих со стажем менее трех месяцев равнялось ста и общее количество работников со стажем более пяти лет тоже равнялось ста, то процент уволившихся по отношению к каждой группе равнялся бы 28% и 11% соответственно - это более показательные цифры, особенно если можно проанализировать предшествующие периоды для выявления неблагоприятных тенденций.

Выбор оценки

Трудно избежать искушения применять метод традиционного индекса текучести кадров как самого легкого и наиболее хорошо знакомого из всех способов измерения. Но его необходимо дополнять какой-то оценкой стабильности. Анализ текучести кадров или потерь как составная часть процесса планирования человеческих ресурсов требует подробной информации о стаже работы увольняющихся сотрудников для того, чтобы выявить проблемные зоны и обеспечить базу для прогнозов по предложению.

Анализ причин текучести кадров

Анализ причин ухода, которые устанавливаются на собеседовании с увольняющимися работниками, даст полезную информацию, на основе которой можно составлять планы по удержанию сотрудников. Такие собеседования направлены на то, чтобы выяснить, почему работники уходят, а не на то, чтобы убедить их остаться. Причины увольнения могут классифицироваться по следующим категориям:

более высокая оплата;

лучшие перспективы (карьерный рост);

большая надежность;

большие возможности развивать свои навыки;

лучшие условия работы;

плохие отношения с менеджером/руководителем группы;

плохие отношения с коллегами;

запугивание или сексуальное преследование;

личные - беременность, болезнь, переезд в другой город и т. д. Интервью при увольнении направлены на то, чтобы выяснить мнение работника

по каждой из перечисленных категорий, не связанных с личными причинами. Некоторые увольняющиеся работники будут склонны к общению, другие - нет. Задача специалиста, проводящего такие собеседования, состоит в том, чтобы постараться квалифицированно и чутко установить причины неудовлетворенности и недовольства для того, чтобы в тех областях, где эти чувства оправданы, принять соответствующие меры. Необходим здравый смысл для того, чтобы отделить оправданные претензии от несправедливых или преувеличенных. Нужно проанализировать причины и принять во внимание тенденции. Общие моменты могут быть изменены за счет пересмотра политики и практики трудового найма. Необходимо заниматься также вопросами, касающимися отдельных менеджеров. Это, возможно, будет нелегко сделать, если здесь замешаны личные человеческие качества, например грубость, но если продолжает поступать информация, указывающая на то, что подобные инцинденты повторяются, проблему нельзя игнорировать.

Однако одни собеседования при увольнении не могут быть абсолютно надежны, и желательно составить более полную картину взглядов работающих сотрудников, проведя исследования установок (глава 51).

Стоимость текучести кадров

Текучесть кадров может стоить дорого. Следует учесть следующие факторы:

затраты, связанные с увольнением, - оплата увольняющемуся работнику и работа службы персонала, связанная с увольнением;

прямые затраты на поиск замены для работника (реклама, проведение собеседований, тестирования и т. д.)

издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на поиски нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;

прямые затраты на этапе освоения работы новым сотрудником (вводный курс, стоимость руководств по введению в должность и т. д.);

издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на введение в курс дела нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;

прямые затраты на обучение новых работников необходимым навыкам;

издержки неиспользованных возможностей, понесенные линейными менеджерами и другими сотрудниками для обеспечения обучения;

потеря вклада, который вносили уволившиеся, до того момента, когда они будут полноценно заменены с точки зрения результатов труда, объема продаж, удовлетворенности заказчика и прочего;

потери, возникающие в результате пониженной производительности новичков до того момента, когда они полностью завершат профессиональное обучение.

Исследование текучести кадров, проведенное С1РБ в 2000 году, показало, что средние затраты на одного уволившегося составляют?3456. Средние затраты на человека варьировались от?5206 для профессионалов до?1127. Это довольно типичные показатели, и расчет издержек на текучесть кадров в какой-то организации может давать тревожные цифры, если текучесть кадров в организации велика, особенно среди квалифицированных работников. Эта информация может использоваться сотрудниками отдела персонала как мощный аргумент в поддержку перемен в политике трудового найма и вознаграждения.

Оценка уровня текучести кадров

Коэффициент текучести кадров является ценным средством оценки эффективности политики и практики ЧР в организации. Он не является основным показателем, но если текучесть кадров значительно выше, чем в других аналогичных организациях, это должно стимулировать действия, направленные на выявление причин этого и их устранения.

Оценивать уровень можно при помощи контактов с другими организациями, например, путем организации «клуба» с целью регулярного обмена информацией. Кроме того, существует несколько агентств, которые осуществляют статистическую оценку. Их списки создает IRS (IRS, 2000) и Европейский фонд управления качеством (EFQM), при этом используется Интернет. Данные в государственном масштабе предоставляются правительственной организацией трудовых ресурсов (Labour Force) и организацией обеспечения и повышения квалификации на работе (Learning and Training at Work). Существуют также ежегодные обзоры текучести кадров, выполняемые CIPD.

В настоящее время важнейшей проблемой руководства отечественных предприятий становится поиск путей в условиях усиления международной конкуренции...

Самоменеджмент - это относительно новое понятие в управленческой науке. Его возникновение во многом связано с переосмыслением содержания деятельности личности и более глубоким пониманием процессов самодеятельности, протекающих внутри организации.

Анализ качественного и количественного состава кадрового потенциала

Таблица 5

Анализ текучести кадров ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский

Рис. 4. Показатели движения персонала

По данным таблицы видно, на анализируемом предприятии Коэффициент текучести рабочей силы в 2012 году снизился на 0,7%по сравнению с 2010 годом и составил 2% . Это говорит о том, что работникам предложили хорошие условия работы, такие как: высокую заработную плату, премирование.

Таблица 6

Уровень образования работников на предприятии за 2010-2012года

Директор компании требует отчет по текучести. Посоветуйте, с чего начать? Корректно ли измерять процент текучести в отделах с количеством сотрудников 1-3 человека? Посоветуйте, какой еще анализ провести?

Ответ

Существует несколько коэффициентов текучести и каждый из них выявляет свои проблемные участки. Например, для оценки общей текучести кадров используется коэффициент текучести кадров, рассчитываемый по формуле: Ктек = (Хсж + Хдпс) x 100/ S, где

Ктек – коэффициент текучести персонала;

Хсж – общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Хдпс – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;

S – среднесписочная численность персонала за отчетный период.

Причем учетный период Вы можете поставить любой: квартал, полугодие, год.

Читайте о Текучести персонала еще больше по ссылке.

Но если Вам нужно оценить эффективность системы мотивации в вашей компании, лучше всего использовать коэффициент потенциальной текучести, который рассчитывается по формуле: Кпт = n x 100/ N, где

Кпт – коэффициент потенциальной текучести;

n – число сотрудников, выразивших в течение последнего года намерение уволиться;

N – общее число опрошенных.

Более подробно обо всех основных коэффициентах текучести персонала и особенностях их расчетов вы можете посмотреть в нашей статье "Текучесть персонала: правильно ли ее рассчитываем", журнал "Директор по персоналу", №10, 2013.

Если в отделе один или два сотрудника, не имеет смысла производить расчет, он будет недостоверен. Так как малая группа должна состоять как минимум из трех и более человек (согласно нормативам социологии).

С чего начать? Прежде всего, с определения того, для чего именно Вам нужен расчет текучести персонала. Как только Вы определите круг задач, начинайте сбор статистических данных. Они Вам понадобятся для внесения результатов в формулы расчета показателей текучести.

Далее, прежде чем браться за расчет текучести кадров компании, изучите статистические данные по показателям текучести, характерные для вашего бизнеса. Например, в торговых компаниях текучесть персонала гораздо выше, чем в инженеринговых. Если в вашем бизнесе характерна сезонность, это тоже скажется на уровне текучести персонала, но не будет являться негативным фактором. Если Ваша компания бурно растет или в ней происходит реорганизация, показатели текучести резко взлетят вверх. Но данные цифры не будут говорить о негативности, это естественные «взлеты», характеризующие тот или иной бизнес-професс.

Помните: если у Вас нет достоверных статистических данных не менее чем за год (то есть вам необходимо сравнение показателей), полученные результаты ничего Вам мне скажут. Тогда объясните руководству, что Вы сможете дать % показатель текучести без привязки к динамике.

"Кадровик.ру", 2013, N 8

Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

На первый взгляд текучесть персонала наносит организации только ущерб. Но всегда ли это исключительно негативное явление, влекущее для нее чрезмерные затраты и потери? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные "оздоровляющие" функции.

Естественная текучесть (3 - 6% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых "исправительных" мер со стороны руководства и кадровой службы. Высокая (излишняя) текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Для начала определимся с данным понятием. На практике часто под текучестью персонала подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Этот показатель вычисляется по формуле:

где - текучесть персонала;

Количество уволившихся из компании за определенный период;

Р - среднесписочная численность за тот же период.

Например , если за квартал из компании ушло 30 человек при среднесписочной численности в этот период 300 человек, то коэффициент текучести кадров составляет 0,1 (10%). Приведем пример расчета текучести кадров (см. таблицу 1).

Таблица 1

Расчет коэффициента текучести персонала предприятия на период с 2010 по 2012 г.

Из таблицы 1 видно, что текучесть кадров увеличивается ежегодно. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: выходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию. Показатели движения рабочей силы свидетельствуют о сложившейся на предприятии неблагоприятной тенденции.

Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом людей разваливаются сложившиеся связи в коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "увольнения отделами", когда рабочие коллективы в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Например , исследование причин излишней текучести персонала одного из детских садов в Санкт-Петербурге показало, что 4 сотрудника уволились по причине сокращения одной ставки старшего воспитателя. Итого за третий квартал 2012 г. число уволенных составило 5 человек. При среднесписочной численности 23 человека коэффициент текучести составил 21% (5: 23 x 100) - это высокий показатель.

Для более полного анализа коэффициент текучести следует рассчитывать по подразделениям, причинам увольнения, периоду работы в компании. Проведем расчет данного показателя по подразделениям на примере одного завода, выпускающего стекловолокно, - тех его подразделений, где число увольнений было наибольшим (см. таблицу 2).

Таблица 2

Показатели текучести по подразделениям

Как видно из таблицы, коэффициенты текучести кадров разнятся от подразделения к подразделению, особенно сильно это отличие между производственным блоком (цеха) и управленческим (отделы и службы). В двух подразделениях (цехах N 1 и N 3) коэффициент текучести выше, чем в среднем по предприятию, а в остальных - ниже. Нужно обратить внимание на то, что этот показатель в управленческом блоке (3,8%) не только ниже, чем в среднем по предприятию (7,4%), но и соответствует норме естественной текучести (3 - 6%).

Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем в компании, следует выяснить причины этого. А они могут быть разными - начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.

Для выявления истинных причин увольнения можно использовать либо устную беседу, опрос или интервью, либо анкетирование. Устный метод может принести больше результатов, поскольку личный контакт предполагает большую степень доверия. В этом формате все зависит от умения HR-менеджера ненавязчиво, но эффективно выяснить актуальную причину увольнения. Письменный способ тоже может быть весьма результативным, особенно если анкетирование предполагает анонимность, однако такой метод не может предусмотреть всех нюансов, которые от случая к случаю не повторяются. Лучше предложить увольняющемуся оба варианта опроса на выбор.

Во время опроса необходимо следовать требованиям морали и не задавать провокационных вопросов слишком личного или даже интимного содержания. Иногда желательно ограничиться несколькими обязательными формальными вопросами: лучше, если собеседник проявит ответную инициативу и поделится чуть большим, чем в начале общения был готов рассказать.

Вполне уместными для начала и ожидаемыми будут такие вопросы:

• Когда вы решили увольняться?
• Отметьте то положительное в вашей жизни/работе, с чем вам жаль расставаться.
• Ваша оценка психологического климата в компании.
• Соответствовала ли ваша работа прежним целям и ожиданиям?
• Чего вы смогли добиться здесь, а чего не удалось?
• Что стало истинной причиной увольнения?
• Что бы вы изменили в организации?
• Есть ли что-то в компании, что могло бы изменить ваше решение об уходе?

Конечно, это не исчерпывающий перечень вопросов. Поскольку люди увольняются по разным мотивам, то необходимо к каждой беседе подходить индивидуально и помнить о главной причине увольнения в каждом конкретном случае. Уходящие в хорошее место, на более высокую зарплату будут жаловаться, что им не хватало денег в вашей компании, идущие на повышение станут сетовать, что здесь им не давали расти по служебной лестнице.

Опрос увольняющихся работников как способ получения информации о своей организации может решать самые разные задачи. Например , можно выяснить степень удовлетворенности коллектива работой в целом, уровнем зарплат, узнать связанные с компанией надежды людей. В общем, выявить слабые места, о которых вряд ли скажут остающиеся коллеги напрямую.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый основывается на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем. В данном случае список причин будет исчерпывающим, поскольку они перечислены в Трудовом кодексе РФ, который не предусматривает принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика завода называет следующие самые частые причины увольнений: по собственному желанию, в связи с переводом, завершение временной работы, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня.

Второй аспект связан с мотивационной структурой выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. При этом статистика отдела персонала в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос о том, почему человек уволился. Так, одно основание "по собственному желанию" может быть представлено как:

• отдаленность места жительства;
• нерешенный жилищный вопрос;
• задержки выплаты заработной платы;
• неудовлетворенность уровнем оплаты труда;
• причины личного характера.

Например , исследование причин увольнений на рассматриваемом заводе стекловолокна показало, что основными из них в цехах N 1 и N 3 стали низкая заработная плата, тяжелые условия труда (вредность), невозможность полноценно и эффективно работать под руководством непосредственного руководителя - начальника цеха.

Коэффициент текучести кадров в цехе N 2 (6,5%) меньше, чем в цехах N 1 и N 3 (более 8%), и причины увольнения в данном подразделении, а также в подразделениях управленческого блока, где коэффициент текучести в пределах нормы естественной текучести (3 - 6%), другие, а именно: удаленное расположение предприятия от большинства "спальных" районов, неудовлетворительное состояние здоровья, переезд на другое место жительства.

Вышеизложенный материал свидетельствует, что для расширенной оценки текучести кадров необходимо провести анализ показателя текучести по основаниям увольнения.

Однако расчета коэффициента текучести по подразделениям и его анализа по основаниям увольнения тоже недостаточно для того, чтобы сделать окончательные выводы, поэтому проведем расчет показателя текучести по сроку работы в компании. Этот срок зависит прежде всего от средней продолжительности работы сотрудников в компании и может составлять от полугода до трех лет.

Можно выделить текучесть кадров, связанную с оперативной и стратегической деятельностью предприятия. В первом случае, а точнее, при определении текучести, связанной с работой службы управления персоналом, оценивается эффективность деятельности в области внешнего и внутреннего рекрутинга и адаптации людей. Это процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года. А коэффициент текучести кадров в области стратегической работы показывает уровень социально-психологического климата коллектива, правильность принимаемых в организации стратегических решений, приверженность сотрудников к организации.

Например , среди уволенных работников завода в 2010 - 2012 гг. большинство - новички, являющиеся учениками (в 2010 г. - 39, в 2011 г. - 45, в 2012 г. - 57). Конечно, без анализа можно было сделать вывод, что высокая текучесть кадров на предприятии связана с низкой заработной платой, поскольку эта причина часто указывалась в анкетах. Однако при расчете коэффициента текучести по подразделениям выяснилось, что он в них отличается, кроме того, в разных подразделениях называют разные причины увольнения. Анализ текучести в зависимости от продолжительности работы в организации показал, что в основном увольняются новички и причина этому не всегда низкая зарплата; часто они указывали на совершенно другие мотивы: продолжительный испытательный срок (в цехе N N 1 - 3 - 3,5 месяца), несоответствие ожиданий сотрудника действительности. Кстати, это уже не прямая причина текучести кадров, а следствие неэффективной работы службы управления персоналом, а именно неправильно организованной системы подбора и отбора кадров.

Отсюда следует вывод. В штате работников предприятия есть те, которые трудятся достаточно долго, имеют высокую квалификацию, большой стаж и опыт. Проблема заключается в том, что новым работникам не достает опыта и квалификации, требуется их обучение, которое занимает значительное время и средства, негативно влияя на результаты деятельности. Имеющаяся проблема обостряется текучестью кадров.

Также было выявлено, что в основном новички увольняются в марте. Можно было бы не принимать во внимание этот факт, но после обращения в планово-экономический отдел выяснились интересные подробности. Чаще всего квартальные премии работники предприятия получают в первом квартале (в марте). Анализ ситуации показывает: причина высокой текучести среди новичков-учеников заключается в системе премирования сотрудников, которая носит двоякий характер. С одной стороны, есть вероятность, что новички увольняются, получив премию, т.к. данная выплата положена работникам всех подразделений независимо от результата. С другой стороны, возможно, что уже давно работающие в цехах сотрудники желают получать максимальную часть премиального фонда и не заинтересованы в расширении штата. Как следствие, "старички" "выживают" новичков.

Таким образом, показатель текучести среди новых сотрудников в данной ситуации свидетельствует, что система премирования построена некорректно и требует доработок.

Итак, главные задачи менеджера по персоналу при оценке и анализе текучести кадров состоят в следующем:

• выявлять причину увольнения каждого работника;
• вести статистику этих причин по количеству увольнений в месяц, квартал, год;
• анализировать увольнение по отделам, должностям, стажу работы уволенных сотрудников.

Обеспечивать такую статистику можно, только рассмотрев показатель текучести по подразделениям, причинам увольнения и периоду работы в компании и сделав соответствующие выводы.

И.Варданян