«Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» Эдвардс Деминг. Ассоциация Деминга (Новая экономика) Деминг новая экономика

Год выпуска: 2006

Жанр: Экономика

Издательство: «Эксмо»

Формат: DjVu

Качество: Отсканированные страницы

Количество страниц: 208

Описание: Книга «Новая экономика» предназначена для людей, живущих в условиях тирании господствующего стиля управления. Вызванные им огромные потери вот уже длительное время ведут нашу экономику к упадку. Большинству людей кажется, что такая модель управления существовала всегда и что она неизменна. Однако на самом деле она была изобретена в наше время и основана на взаимодействии между людьми, которое затрагивает все аспекты нашей жизни - государственное управление, промышленность, образование, здравоохранение. Мы выросли в условиях конкуренции между людьми, командами, отделами, подразделениями; учениками, школами, университетами. Экономисты учили нас, что конкуренция решит наши проблемы. На самом деле конкуренция, как мы теперь видим, деструктивна. Было бы намного лучше, если бы все работали как единая система во имя победы каждого. Для этого требуются сотрудничество и новый стиль управления.
Трансформация существующей системы возможна с помощью глубинных знаний. Система глубинных знаний состоит из четырех взаимосвязанных элементов. Это:

  • понимание системы;
  • знание об отклонениях;
  • теория познания;
  • психология.
Цель книги «Новая экономика» - указать читателю путь к знаниям, вызвать у него желание учиться.
Мои четырнадцать принципов управления появились в результате применения системы глубинных знаний для перехода от существующего стиля управления к оптимизации.
Эту книгу можно также использовать как учебник для студентов технических и экономических вузов. Целью школ бизнеса должно быть не сохранение господствующего в настоящее время стиля управления, а его трансформация. Студенты технических факультетов могут изучать новые инструменты и механизмы, однако, чтобы успешно применить полученные знания, им потребуются новые методы управления. Другими словами, школа должна готовить студентов к будущему, а не к прошедшему.
В первых двух главах книги «Новая экономика» описан господствующий стиль управления, а также приведены рекомендации по его улучшению. В главе 3 дана теория системы. В оптимизированной системе выигрывает каждый - акционеры, поставщики, работники и клиенты. Глава 4 рассказывает о системе глубинных знаний, с помощью которой можно понять и оптимизировать работу организаций, где мы работаем. В последующих главах развивается теория, изложенная в главах 3 и 4, приводятся практические примеры для бизнеса, сферы образования и государственного управления. Содержание книги

Как у нас обстоят дела?
Тяжелые потери
Введение в систему
Система глубинных знаний
Лидерство
Управление человеческими ресурсами
Эксперимент с красными бусинками
Шухарт и контрольные карты
Эксперимент с воронкой
Некоторые сведения о теории отклонений
Приобретение товаров и услуг

(93 года) Альма-матер Университет Вайоминга (степень бакалавра)
Университет Колорадо (степень магистра)
Йельский университет (докторская степень)
Известен как

Де́минг, Уи́льям Э́двардс (англ. William Edwards Deming , 14 октября - 20 декабря ), также известен [кому? ] как Э́двард Де́минг - американский учёный , статистик и консультант по менеджменту. Наибольшую известность Деминг приобрел, благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта-Деминга , а также за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых Американским обществом качества (American Society for Quality = ASQ) - медаль имени Шухарта в 1955 году. Он также стал почетным членом ASQ в 1970 г.

Ранние годы

Вильям Эдвардс Деминг родился в Су-Сити, штат Айова , рос в Полк-Сити, Айова на куриной ферме своего деда Генри Коффина Эдвардса, а затем на ферме в Повелле, Вайоминг , купленной его отцом. Отец - Вильям Альберт Деминг (англ. William Albert Deming ). Мать - Плама Ирэн Эдвардс (англ. Pluma Irene Edwards ) .

Работа в Японии

Награды и звания

Доктору Демингу присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники. В 1960 году доктор Э. Деминг награждён орденом Священного Сокровища 2 степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.

Во многих странах мира работают ассоциации его имени.

Краткий обзор философии Деминга

Философия Уильяма Эдвардса Деминга подытожена следующим образом:

«Деминг учил, что путём принятия соответствующих принципов управления организации могут повысить качество и одновременно снизить расходы (за счёт сокращения количества отходов, переделывания, изнурения персонала и судебных разбирательств, при одновременном повышении лояльности клиентов). Ключ в том, чтобы практиковать непрерывное совершенствование и представлять производство как систему, а не как кусочки и части» .

В 1970-х годах философия Деминга была подытожена некоторыми из его японских сторонников следующим образом:

А) Когда люди и организации сосредотачивают внимание прежде всего на качестве, определённым следующим соотношением: Качество = Результаты работы Затраты, всего {\displaystyle {\text{Качество}}={\frac {\text{Результаты работы}}{\text{Затраты, всего}}}} (англ: Quality = Results of work efforts Total costs {\displaystyle {\text{Quality}}={\frac {\text{Results of work efforts}}{\text{Total costs}}}} ) то качество имеет тенденцию к росту, и издержки со временем снижаются. b) Однако когда люди и организации фокусируются в основном на «издержках», затраты имеют тенденцию к росту, а качество со временем снижается.

Система Глубинных Знаний Деминга (System of Profound Knowledge)

«Сложившийся стиль управления должен пройти трансформацию. Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне. Цель этой главы - дать взгляд снаружи - лупу, которую я называю системой глубинных знаний. Она предоставляет нам карту теории для того, чтобы понять организации, над которыми мы работаем».

«Первый шаг - это преобразование личности. Это преобразование не имеет длительности. Оно происходит от наступления понимания системы глубинных знаний. Личность, будучи преобразованной, станет воспринимать новый смысл о своей жизни, о событиях, о числах, о взаимодействии между людьми».

«Когда человек достигнет понимания системы глубинных знаний, он будет применять её принципы в любом виде отношений с другими людьми. Он будет иметь основу для суждения своих собственных решений и для преобразования организаций, в которые он входит. Преобразованная личность будет:

  • Ставиться в пример;
  • Хорошим слушателем, но не будет идти на компромисс;
  • Постоянно учить других людей; и
  • Помогать людям вырваться из их текущих практик и убеждений, и переходить к новой философии без чувства вины о прошлом».

Деминг считал, что все менеджеры должны обладать тем, что он называл Системой Глубинных Знаний, которая состоит из четырёх частей:

  1. Понимание системы : понимание всего процесса в который вовлечены поставщики, производители и потребители (или получатели) товаров и услуг (объяснено ниже );
  2. : разделение вариаций на выходе любого процесса на общие - системные - причины и особые или специальные причины - случайные и мимолетные вмешательства в систему;
  3. Элементы теории познания : концепции, объясняющие знание и пределы того, что может быть познано.
  4. Знание в области психологии : понимание людей.

Деминг объяснял: «не нужно быть выдающимся ни в какой из частей глубинных знаний, чтобы понимать их и применять. 14 пунктов менеджмента в промышленности, образовании и управлении страной естественным образом следуют из системы глубинных знаний как её применение с целью преобразования современного стиля западного менеджмента к новому оптимизированному стилю.» (стр.96 оригинала).

«Различные компоненты системы глубинных знаний не могут быть разделены. Они взаимодействуют друг с другом. Таким образом, знание психологии является неполным без знания о теории вариабельности. Менеджер работающий с людьми должен понимать, что все люди разные. Это не ранжирование людей. Он должен понимать, что результативность каждого определяется в основном той системой в которой он работает, а система находится в ответственности менеджмента. Психолог, обладающий даже примитивным пониманием вариаций, как будет показано в эксперименте с красными бусами (Гл. 7) не может больше участвовать в совершенствовании плана по ранжированию персонала» .

Понимание системы включает в себя понимание того, как взаимодействие (например, обратная связь) между элементами системы может привести к внутренним ограничениям, которые заставят систему вести себя как единый организм, который автоматически ищет устойчивое состояние. Именно это устойчивое состояние определяет выходной результат системы, а не её отдельные элементы. Таким образом, именно структура организации, а не работников, поодиночке, держит ключи к улучшению качества выхода, выходного результата системы.

Знание о теории вариабельности включает в себя понимание того, что всё, что измеряется состоит как из «системных» отклонений, получающихся по причине наличия системы (общие причины), и «несистемных отклонений» (особых причин), которые приводят к непредсказуемости процесса. Для повышения качества нужно уметь распознавать разницу между ними для устранения «особых причин», то есть возвращая процесс в управляемое или стабильное состояние. Деминг учил, что вмешательство в стабильный процесс (то есть внесение изменений в ответ на «общие причины») только ухудшает работу системы.

Система глубоких знаний является базисом для применения знаменитых 14 пунктов управления Деминга, описанные ниже.

14 ключевых принципов Деминга

  1. Постоянство цели : Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
  2. Новая философия : Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
  3. Покончите с зависимостью от массового контроля : Уничтожайте потребность в проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путём «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
  4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене . Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений её качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
  5. Улучшайте каждый процесс . Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.
  6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров : Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
  7. Учредите лидерство . Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
  8. Изгоняйте страхи . Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным?
  9. Разрушьте барьеры между подразделениями , службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
  10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов . Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
  11. Устраните произвольные числовые нормы и задания . Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
  12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом . Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов

Деминг Уильям Эдвардс (1900-1993) – известен также как Деминг Эдвард – американский статистик, учёный и консультант по менеджменту.

Приобрел самую большую известность, благодаря им доработанному циклу Шухарта, который на сегодняшний день во всем мире называется циклом Шухарта-Деминга, а также за разработанную им теорию менеджмента, которая была основана на им предложенной теории глубинных знаний.

Ему в 1995-м году была присуждена одна из наиболее престижных наград, которая была учреждена Американским обществом качества – медаль им. Шухарта.

Также в 1970-м году он стал почётным членом ASQ.

Получил в области электроники степень в 1921-м году в Университете Вайоминга.

Преподавал в 1923-1925-х годах в Колорадской горной школе физику и в Университете Колорадо получил степень магистра.

В 1925-1928-х годах обучался в Йельском университете, где в области математической физики получил степень доктора. Поступил на работу в 1927-м году в министерство сельского хозяйства США, где трудился до 1939-го года.

Японию посетил впервые в 1946-м году. Его лекции по методикам статистического контроля качества были восприняты высшим руководством японских компаний. Необходимость внедрения и изучения статистического контроля была осознана, и в Японии был налажен процесс массового обучения менеджеров.

В Японии в 1951-м году в честь признания заслуг Деминга Э. была учреждена награда его имени, с тех пор присуждаемая каждый год организациям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным людям за весомый вклад в практику и теория управления качеством. Данная награда выдается в виде серебряной медали с профилем доктора Деменга Э. и диплома.

Новая экономика

Тирания господствующего управленческого стиля, конкуренция, постоянное оценивание организаций и людей – это всё необходимо оставить во вчерашнем дне и открыть новую страницу собственной истории, говорит Деминг Эдвард.

Человек, сделавший так много для процветания экономики Японии, повествует о несложных механизмах, которые вас приведут к инновациям, росту и сильнейшему положению на рынке. Система глубочайших знаний, которая автором описывается в его книге, сейчас жизненно необходима органам государственного управления, промышленным предприятиям и образовательной сфере, так как лишь она в состоянии вывести из кризиса современной общество. Доктор Деминг предлагает решение, при реализации которого не будет проигравших.

Данная книга будет интересна читателям, которые небезразличны проблемы экономического роста в частности и общественного развития в целом.

Скачать книгу Деминга Уильяма Эдвардса «Новая экономика » Вы сможете

Выходные данные книги:

ISBN 5-699-17480-Х (Эксмо), ISBN 0-262-54116-5 (англ.), УДК 330, ББК 65 01(7США), Д30

Новая экономика / У. Эдвард Деминг; [пер. с англ. Т. Гуреш]. - М.: Эксмо, 2006. - 208 с. - (Библиотека ЭКСПЕРТА)

Тирания господствующего стиля управления, постоянное оценивание людей и организаций, конкуренция - все это нужно оставить во вчерашнем дне и открыть новую страницу своей истории, утверждает Эдвард Деминг Человек, который так много сделал для экономического процветания Японии, рассказывает о простых механизмах, которые приведут вас к росту, инновациям и сильному положению на рынке Система глубинных знаний, описанная им в книге Новая экономика, жизненно необходима сейчас промышленным предприятиям, органам государственного управления и сфере образования, потому что только она способна вывести современное общество из кризиса Д-р Деминг предлагает решение, при реализации которого проигравших не будет.

Эта книга будет интересна широкому кругу читателей, которым небезразличны проблемы общественного развития в целом и экономического роста в частности.

Предисловие

Примечания ко второму изданию

Глава 1. Как у нас обстоят дела?

Глава 2. Тяжелые потери

Глава 3. Введение в систему

Глава 4. Система глубинных знаний

Глава 5. Лидерство

Глава 6. Управление человеческими ресурсами.

Глава 7. Эксперимент с красными бусинками

Глава 8. Шухарт и контрольные карты

Глава 9. Эксперимент с воронкой

Глава 10. Некоторые сведения о теории отклонений

Приложение

Приобретение товаров и услуг

Предметный указатель

Предисловие

Мы продолжаем черпать мудрость из уроков У. Эдварда Деминга. Наш отец вносил правки в рукопись второго издания книги Новая экономика для промышленных предприятий, органов государственного управления и сферы образования до самой смерти, наступившей в декабре 1993 года. Он добивался большей четкости изложения, основываясь на отзывах читателей на первое издание, и все время пытался помочь людям получить знания, необходимые для перехода к новому стилю управления. Дорога к изменениям лежит через применение системы глубинных знаний, описанной в этой книге.

Всю свою долгую и плодотворную жизнь наш отец получал удовольствие от работы и учебы. В Новой экономике он писал, что «с человеком, которому нравится его дело, приятно работать». Благодаря общению со многими людьми во всем мире мы знаем, что доктор У. Эдвард Деминг помогал другим находить радость в их начинаниях и что его работа затрагивала самые тонкие струны в их душах.

В ноябре 1993 года наш отец создал Институт имени У. Эдварда Деминга. Цель Института - способствовать пониманию системы глубинных знаний Деминга для всеобщего мира и процветания. С помощью усилий людей, преданных этой цели, мы надеемся продолжить дело его жизни.

Диана Деминг Кахилл
Линда Деминг Ратклифф

Примечания ко второму изданию

Доктор Деминг работал над книгой Новая экономика до самой его смерти, наступившей в 1993 году. Во второе издание внесены правки, сделанные им самим. Большая часть изменений касается главы 4, где он подчеркивает, что система глубинных знаний - это взгляд со стороны, жизненно важный для управления системой.

Появилось также приложение под названием «Приобретение товаров и услуг». Доктор Деминг ввел этот материал в свои четырехдневные семинары. Он будет полезен для читателей, которые хотят лучше понять его работы, посвященные взаимоотношениям с поставщиками.

В Новой экономике автор делает многочисленные ссылки на свою предыдущую работу Выход из кризиса . Читатель, желающий лучше понять идеи Эдварда Деминга, должен сначала изучить именно эту книгу. Более полную информацию о жизни доктора и список его публикаций читатель найдет в статье «Мир У.Эдварда Деминга»* Сесилии Килиан, которая была его неизменным секретарем на протяжении 39 лет.

На протяжении более сорока лет У. Эдвард Деминг проводил консультации по всему миру. Среди его клиентов были производственные, телефонные, железнодорожные компании, перевозчики, фирмы, исследующие поведение потребителей, социологи, больницы, государственные учреждения, а также научные организации при университетах и промышленных институтах и компаниях.

Влияние теорий доктора Деминга на производство и сферу услуг США было огромным. Инициированная им революция в системе качества значительно повысила конкурентоспособность США.

В 1987 году доктор Деминг получил из рук президента Рейгана национальный орден за достижения в сфере технологий. В 1988 году он получил награду Национальной академии наук за выдающиеся достижения.

Доктор Деминг был отмечен также многими другими наградами, включая медаль Шухарта от Американского общества по контролю качества в 1956 году и награду имени Сэмюеля С. Уилкиса от Американской ассоциации статистики в 1983 году.

В 1980 году Американское общество контроля качества учредило ежегодную премию имени Деминга за повышение качества и производительности. Доктор Деминг был членом Международного института статистики. В 1983 году его избрали членом Национальной академии технических наук, а в 1986 году портрет исследователя был установлен в Зале славы науки и техники города Дейтон (США). В 1991 году его имя появилось в Зале славы автомобилестроения.

Пожалуй, наибольшую известность снискала деятельность доктора Деминга в Японии, где с 1950 года он обучал высшее руководство и инженеров различных компаний методам контроля качества. Это обучение способствовало радикальным изменениям в экономике Японии. Признавая его вклад, Союз науки и техники Японии учредил ежегодную премию имени Деминга за достижения в области качества и надежности продукции. В 1960 году император Японии наградил доктора Деминга орденом Священного Сокровища II степени.

В 1928 году Деминг получил степень доктора наук по математической физике в Йельском университете. Впоследствии целый ряд университетов присвоил ему степень доктора права и звание почетного доктора: университет штата Вайоминг, колледж Ривьер, университет штата Мэриленд, Университет штата Огайо, Технический колледж университета Кларксон, университет Майами, университет имени Джорджа Вашингтона, университет штата Колорадо, Фордамский университет, университет штата Алабама, Государственный университет штата Орегон, Йельский университет, Гарвардский университет, колледж Клири и университет Шенандо. Йельский университет также наградил его Крестом Уилбура Луция, а колледж Ривьер - орденом Св. Марии Магдалины.

Доктор Деминг написал ряд книг и 171 статью. Его работа Out of Crisis была переведена на несколько иностранных языков. Жизни, философии и урокам выдающегося ученого посвящено много книг и кинофильмов. Ежегодно в течение десяти лет четырехдневные семинары доктора Деминга посещало более 10 тысяч человек.

Эта книга предназначена для людей, живущих в условиях тирании господствующего стиля управления. Вызванные им огромные потери вот уже длительное время ведут нашу экономику к упадку. Большинству людей кажется, что такая модель управления существовала всегда и что она неизменна. Однако на самом деле она была изобретена в наше время и основана на взаимодействии между людьми, которое затрагивает все аспекты нашей жизни - государственное управление, промышленность, образование, здравоохранение.

Мы выросли в условиях конкуренции между людьми, командами, отделами, подразделениями; учениками, школами, университетами. Экономисты учили нас, что конкуренция решит наши проблемы. На самом деле конкуренция, как мы теперь видим, деструктивна. Было бы намного лучше, если бы все работали как единая система во имя победы каждого. Для этого требуются сотрудничество и новый стиль управления.

Трансформация существующей системы возможна с помощью глубинных знаний. Система глубинных знаний состоит из четырех взаимосвязанных элементов. Это:

  • понимание системы;
  • знание об отклонениях;
  • теория познания;
  • психология.

Цель этой книги - указать читателю путь к знаниям, вызвать у него желание учиться.

Мои четырнадцать принципов управления появились в результате применения системы глубинных знаний для перехода от существующего стиля управления к оптимизации.

Эту книгу можно также использовать как учебник для студентов технических и экономических вузов. Целью школ бизнеса должно быть не сохранение господствующего в настоящее время стиля управления, а его трансформация. Студенты технических факультетов могут изучать новые инструменты и механизмы, однако, чтобы успешно применить полученные знания, им потребуются новые методы управления. Другими словами, школа должна готовить студентов к будущему, а не к прошедшему.

В первых двух главах этой книги описан господствующий стиль управления, а также приведены рекомендации по его улучшению. В главе 3 дана теория системы. В оптимизированной системе выигрывает каждый - акционеры, поставщики, работники и клиенты. Глава 4 рассказывает о системе глубинных знаний, с помощью которой можно понять и оптимизировать работу организаций, где мы работаем. В последующих главах развивается теория, изложенная в главах 3 и 4, приводятся практические примеры для бизнеса, сферы образования и государственного управления.

В работе над этой книгой мне помогали многие люди. В примечаниях во всем тексте я выражаю им свою признательность. И с огромным удовольствием я отдаю должное моему преданному секретарю Сесилии С. Килиан.

Эдвардс (или Эдвард) Деминг - известный американский консультант по теории управления качеством, а также создатель системы «бережливого производства» и 14 принципов повышения качеств. Этот человек сделал огромный вклад в развитие менеджмента и экономики. Хотя в основном он работал в Японии, но его труды популярны по всему миру. Многие компании используют принципы и предложения, разработанные Демингом для развития и повышения качества своего производства.

Жизнь Деминга

В далеком 1900-м году в США, в родился будущий ученый Эдвард Деминг. Биография этого человека богата на награды и премии, которые он получил за свой вклад в развитие статистики и менеджмента. Деминг Эдвард достаточное время посвятил обучению. Им было получено образование в Университете Вайоминга (в 1972 году получил награду, как самый выдающийся ученик этого университета), Колорадо, Йельском Университете. За годы обучения Эдвард Деминг получил степени по физике, математике и электронике.

До начала работы в Японии, в 1946 году, Деминг преподавал физику в Колорадской горной школе (1923-1925) и работал в министерстве сельского хозяйства США (1927-1939). Работа в Японии стала пиком его карьеры и сделала знаменитым на весь мир. Помимо нее, Эдвард Деминг проводил консультации и в Греции, Индии, Аргентине, Мексике, Франции и других странах. В период 1947-1952 был членом подкомиссии ООН по статистическим выборкам.

Прибыв в Японию Деминг не имел практически никаких связей, кроме одного статистика Исикава Каору, который преподавал в По счастливому стечению обстоятельств его отец был главой влиятельной организации под названием Федерация экономических организаций Японии (Нихон Кэйданрэн). Именно он помог организовать первый семинар Деминга в 1950 году, на котором присутствовали руководители 21-й компании. Эти компании составляли 85% национального капитала Японии.

Семинар имел успех, и после него Деминг стал ведущим консультантом для крупных компаний Японии.

Эдвард Деминг не прекратил свою работу до самой смерти в 1993-м году. В США же его идеи признали только в 1980 году. Несмотря на уже преклонный возраст, ученый продолжал работать и консультировать глав крупных компаний как США, так и других стран мира.

Карьера и успех Деминга были не простыми в начале жизненного становления ученого, но он смог добиться того, чтобы его признали во всем мире и не забыли после ухода из жизни. Работы и учение Деминга актуальны для специалистов и сегодня.

Семья

В 1922 году впервые женился Эдвард Деминг. Семья его с Агнесс Белл просуществовала недолго, до 1930 года. Благополучие было прервано внезапной смертью супруги.

Через два года ученый снова женился на Лоле Шуп. В этот раз семейной счастье длилось целых 52 года, вплоть до смерти Лолы в 1984 году. От двух браков у ученого осталось три дочери. Все трое и Эдвард Деминг (фото представлено ниже) составляли без сомнения крепкую и любящую семью. Дочери подарили ему семь внуков, а потом еще и пять правнуков.

Труды ученого

За свою карьеру небывалый вклад в развитие менеджмента привнес Эдвард Деминг. Книги его получили признание и популярность. На сегодняшний день на русском языке издано три его книги:

  • "Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами".
  • "Выход из кризиса".
  • "Новая экономика".

Огромный вклад сделал в развитие Эдвард Деминг. «Новая экономика» как раз рассказывает о том, что «западные» принципы ведения бизнеса уже устарели и экономика вступает в новою эру с новыми правилами игры.

Награды

Деминг за период своей карьеры получил всемирное признание и уважение. Его вклад в развитие менеджмента и экономики подтверждено рядом наград:

  • Орден Благодатного Сокровища второй степени (получен в 1960 г. в Японии).
  • Национальная Медаль за Технологию (получена в США в 1987 г.).
  • Его имя высекли на стене в «Зале Славы» г. Дейтона (в 1986 г.).
  • Награда за Выдающуюся карьеру в области наук (получена в США в 1988 г.).

Также в Японии в 1951 г. была утверждена награда, которая носит имя ученого. Получают ее люди, которые сделали вклад в развитие теории и практики управления качеством.

Американцам понадобилось 30 лет для того, чтобы оценить труды Деминга и признать его актуальность. 14 принципов Эдварда Деминга стали известны и признаны совсем недавно, хотя сформулированы были еще в 1980 году.

Работу над этими правилами менеджмента Деминг начал еще после окончания Второй мировой войны. Несмотря на то что уже прошло достаточно много времени с момента возникновения этой идеи и конечной формулировки, принципы Деминга актуальны и сегодня. Все эти правила будут работать на повышение эффективности, если уделить достаточное время для их внедрения в процесс современного бизнеса.

1. Установка главной цели

Не стоит гнаться за мгновенной и едино разовой прибылью. Необходимо настраиваться на долгосрочные перспективы и постоянно совершенствоваться. Стремиться нужно к тому, чтобы ваше предприятие было конкурентоспособным, обеспечено трудовыми ресурсами и предоставляло качественные и нужные товары.

2. Перестройка на новую философию

Западный стиль менеджмента уже не оправдывает себя и медленно приводит экономику к упадку. Для того чтобы остаться на плаву, необходимо осваивать новые принципы работы и применять их. Япония начала новую экономическую эру, и сегодня необходимо следовать именно по этим принципам.

3. Независимость от проверок

Постоянный жесткий контроль и проверки не должны быть способом и главной целью для повышения уровня качества. Результаты проверок должны показывать, что качество уже на максимальном уровне, а не будет там после.

4. Дешево не значит качественно

Не гонитесь за дешевыми товарами, обратите внимание на качество. Если поставщик не смог подтвердить качество своего продукта, то не стоит продолжать с ним сотрудничество. Уменьшив количество поставщиков вы придете к долгосрочным отношениям и, как следствие, снижению общих затрат на закупки.

5. Не останавливайтесь на достигнутом

Процесс совершенствования и улучшения не должен прекращаться никогда. Даже если кажется, что система работает идеально, на самом высоком уровне, то знайте, что всегда найдется процесс, который можно сдержать еще лучше. Земля не останавливается ни на минуту, и каждое мгновенье возникают новые идеи и новые потребности. Процессы производства, предоставления услуг и планирования всегда могут стать лучше и качественней, чем есть сейчас.

6. Подготовка рабочего персонала

Стремитесь к тому, чтобы персонал был ознакомлен и подготовлен ко всем изменениям, которые происходят с производством и предоставлением товаров и услуг. Занимайтесь постоянным обучением рабочих, чтобы кадры были самыми высококвалифицированными.

7. Эффективное руководство

Руководитель должен быть максимально нацелено на процесс улучшения качества, показывать на собственном примере высокие производственные показатели и ответственное отношение к работе. Руководитель должен обеспечить функционирование таким образом, чтобы при возникновении дефектов, неисправностей принимались немедленные меры по их устранению. Лидерство должно быть не просто словом, а методом работы. Руководитель должен, в первую очередь, отвечать за качество, а не за статистические данные.

8. Изгоняйте страх

Страх - это всегда плохой советчик, как в жизни, так и на работе. Подчиненные не должны бояться своего руководства. Если подчиненный испытывает страх перед своим начальником, то он никогда не сможет полностью отдаваться работе, так как большая часть его мыслей в процессе рабочего дня будет нацелена на то, как избежать столкновения (встречи) с руководителем. Идите навстречу своим подчиненным, будьте открыты для общения. Двухсторонняя связь всегда оказывает положительное влияние на отношения между служащими и их руководителями. И как следствие, способствует улучшению качества работы.

9. Скажите «нет» работе по функциональному принципу

Многие компании сегодня работают именно по этому принципу, то есть каждое подразделение занимается своей узконаправленной работой и не сотрудничает с другими отделами. Эдвард Деминг утверждает, что работая в командах, специалисты разных профилей значительно быстрее и эффективнее придут к необходимому результату.

10. Отмените лозунги, проповеди и установки для сотрудников

Лозунги и проповеди не влияют на общий процесс работы, а направлены только на работников. Качество и производительность зависит от общего устройства системы, а не от отдельно взятого рабочего в частности. Лозунги и установки - это лишняя трата времени и сил, которая приводит лишь к нулевому результату.

11. Уберите произвольные нормы

Инструкций и стандартов работы с произвольными нормами и квотами необходимо избегать, а лучше вообще не использовать. Эффективнее всего на процесс производства повлияет помощь и отклик от вышестоящего руководства.

12. Устраните барьеры, которые мешают подчиненным гордиться своим трудом

Целью работы персонала должно быть не количество, а качество. Оценки деятельности рабочих должны быть сведены к минимуму.

13. Стимулируйте самосовершенствование

Сегодня не нужны работники, которые бездумно выполняют свои задания. В условиях нынешнего рынка услуг, который изменяется каждую минуту, выигрывают знания и умения. Предоставьте работникам программу саморазвития и повышения квалификации. От этого качество и эффективность возрастет очень быстро.

14. Самое главное - преобразование

Если цель системы производства - высокое качество, то система производства должна стремиться и быть готова к постоянным преобразованиям. Причем на изменения в системе должны быть нацелены все в компании. А структура руководства должна быть организована таким образом, чтобы каждый день подавать импульс для продвижения каждому подчиненному.