Главная→Регистрация фирмы→Юнит-экономика: как посчитать привлечение одного клиента в Интернете. Юнит экономика. ч.1: история появления Юнит экономика — наше все

Юнит-экономика: как посчитать привлечение одного клиента в Интернете. Юнит экономика. ч.1: история появления Юнит экономика — наше все

Завлекающий заголовок? Нет — реалии сегодняшнего дня!

Если кто-то подумал «Ха!…то же мне проблема, влили денег в директ и пошло-поехало», то конечно вливайте, правда к увеличению прибыли, в большинстве случаев это не имеет никакого отношения.

Как не имеет?…спросите Вы. Ведь продажи растут. Вот именно, что растут продажи. Однако автоматически растут и расходы. А прибыль — это разница между двумя показателями…и она может принимать как положительные, так и отрицательные значения.

Кажется достаточно сложным? Это нормально, точно так путаются, как минимум 80% людей, занимающихся бизнесом в интернете. Чтобы расставить все по полочкам, нам придется потратить целых 5 минут времени и разобраться, что такое юнит-экономика. А как же конверсия и утроения??? Я же попросил 5 минут, Вашего драгоценного времени, не спешите), оторвитесь от танчиков:), заварите кофе, дойдем и до утроений.

Юнит экономика — наше все!

Какой бы великолепный продукт или услугу Вы не создали, любой бизнес раньше или позже разорится при отсутствии клиентов. Где их взять? Да где угодно: таргетинг, контекст, социальные сети, партнерки, написание интересных статей для блогов, да хоть реклама на телевидении! «Но ведь это может быть дорого!» — скажете Вы.

На большинстве современных высоко конкурентных рынков, понятие «дорого», вообще не имеет никакого смыслового значения. Например привлечение корпоративного клиента, для западных банков, может стоить тысячи и десятки тысяч долларов. Дорого это или дешево? Тут только 2 варианта. Если клиент принесет нам больше денег, чем стоит его привлечение, значит это не дорого. И наоборот!

Стоп! Я просил у Вас 5 минут? Прошла только одна, а Вы уже услышали главное. Юнит экономика дает четкий ответ на вопрос «сколько стоит наш клиент». Однако на этом она не останавливается. Выяснив «стоимость клиента» и прибыль, которую он нам приносит, мы сразу же понимаем, идет ли наш бизнес в нужную сторону или срочно пора что-то менять.

Как это работает?

Существуют сложны формулы, с десятком компонентов, однако нам оно надо? Мы итак уже оторвались от танчиков…поэтому давайте на пальцах.

Есть интернет магазин, продающий ноутбуки. И есть 5 рекламных каналов, на которые можно потратить наш рекламный бюджет. Берем канал А и вкидываем в него 1000$, к нам приходит 10 клиентов, которые приобрели ноутбуки, чистая прибыль с данных продаж составила 1700$.

Путем нехитрых манипуляций (разделив 1700/1000), видим что 1$ вложенный в рекламу через канал А, приносит нам 1.7$ прибыли. А стоимость привлечения 1 клиента равно 100$ (1000/10).

Наша юнит экономика положительная. Что дает нам это знание? Возможность масштабирования! На следующую неделю или месяц, мы вливаем в рекламный канал А уже не 1000$, а 5.000$. Теоретически (а практически мы проверим в этом же месяце), это приводит нам уже не 10, а 50 клиентов, которые дадут не 1700, а 8.500$ прибыли.

Взгляд с противоположной стороны

А теперь, опять на пальцах, почему без понимания юнит экономики, многие бизнесы улетают в пропасть. Берем обратную ситуацию.

Тут наша юнит экономика отрицательна. Каждый вложенный в привлечении клиент 1$, дает 30 центов чистого убытка. При этом стоимость привлечения этого самого клиента, остается равна тем же 100$.

Что происходит дальше во многих случаях? Владельцы интернет магазина собрались и кумекают…ага прибыли нет (есть убытки), однако продажи идут, значит нужно просто потерпеть … а давайте-ка вкинем больше денег в рекламу! Наверное через месяц начнем получать прибыль. И в канал Б, с отрицательной юнит экономикой, заливается уже 5.000$…проходит неделя или месяц, деньги потрачены, клиентов стало существенно больше, целых 50. Они принесли нам прибыль в 3500$. СТОП!!! А чистый наш убыток (когда отминусовали расходы на привлечение) при этом увеличился с 300$ (месяц назад), уже до 1500$.

Что это значит? Все очень просто. Если юнит-экономика отрицательна, то есть стоимость привлечения клиента выше, чем прибыльполучаемая от него, то вливание новых денег будет только генерировать рост убытков!

Собираем все кирпичики в одном месте

А теперь без всяких бюджетов на рекламный канал А или Б, смотрим на картину в целом. Есть компания, которая продает востребованную услугу по 20$ в месяц (например подписку на какую-то нужную информации). Стоимость привлечения каждого нового клиента (со всех источников) равна 10$. Мы не знаем сколько всего клиентов у компании, прибыльна она или убыточна.

Зато, видя что юнит-экономика положительна (на каждый вложенный доллар получаем два), понимаем, что расширяя бизнес за счет привлечения новых клиентов, раньше или позже она должна выйти на чистую прибыль.

Как это выглядит?

Расходы (на аренду, зарплату, налоги и т.д.) составляют 5000$ в месяц. Каждый клиент приносит 10$ прибыли (20$ выручки — 10$ затраченных на его привлечение). Значит где-то после 500 подписанных клиентов, будет пересечена точка безубыточности.

Однако если компания продает эту же услугу по 20$ в месяц, но стоимость привлечения каждого нового клиента равна 25$, то никакое масштабирование, в большинстве случаев не спасет. Компания все равно будет оставаться убыточной, только убытки будут расти в такой же прогрессии.

Что делать с отрицательной юнит экономикой?

Для начала определимся нужно ли вообще что-то делать.

Вы не Убер? И не можете бесконечно покрывать убытки из собственного кармана…или кармана инвестора)? Пойдет другим путем. Возможно Вы разрабатываете электро автомобили или даже литиевые батареи для них. Сейчас Ваш бизнес убыточен, однако это не пугает по одной простой причине. С ростом количества клиентов, себестоимость производства тех же батарей будет быстро уменьшаться, давая отличные шансы по выходу на прибыль.

То же не Ваш случай? Не расстраивайтесь…99% бизнесов имеют очень мало общего со стартапами типа Убера, а тем более производством инновационной продукции. Поэтому Вам и не грозит долгая работа в убыток, Вы просто разоритесь раньше).

Так что же делать и куда бежать?

Если в рассмотренных выше примерах Вы узнали свой бизнес, понимаете, что имеете отрицательную юнит экономику, но не понимаете, что с этим делать, на помощь приходит волшебное слово КОНВЕРСИЯ .

«Постойте!» Скажет другая половина читающих наш блог. «А мы как раз прибыльны и ждали ответа на вопрос, как увеличить конверсию в 3 раза за час!». И для Вас данное волшебное слово (конверсия), точно так актуально. Отличие от ситуации выше (с убытками) в том, что речь уже не идет о вытаскивании бизнеса за уши из болота. Зато речь как раз идет о быстром увеличении конверсии, выручки и продаж.

Анализ юнит экономики показывает на каком этапе хромает конверсия

В примере выше, 1000$ вложенных в продвижение, приводило к нам 10 новых клиентов, которые совершали покупку. Но почему именно 10? Мы видим, что количество посещений нашего интернет магазина было на многие десятки, а может и в сотни раз больше. Рост конверсии в 3 раза, с теми же расходами на привлечение, когда к нам придет 30 клиентов, улучшит нашу юнит экономику также сразу в 3 раза!

Значит надо разобраться, на каких этапах были потеряны остальные потенциальные покупатели. Получив эту информацию, можем принимать решения, направленные на рост конверсии. Сложно? На самом деле все просто!

Смотрим снова на пальцах. Допустим за месяц мы получили 1000 заявок от потенциальных покупателей, 50 из которых привело к продажам. Начинаем анализ и их, и других 950, которые не дали нам вообще ничего. Что мы видим?

На основании этих данных строим рабочую гипотезу. Если клиент не получает быстрого ответа на свой запрос, то просто переходит на следующий сайт(ы) к нашему конкуренту(ам), удовлетворяя свой спрос у них. А мы соответственно резко снижаем конверсию.

На основании данной гипотезы, принимается решение об изменении работы с заявками (например через распределение нагрузки на персонал, улучшение качества и методики обратной связи и т.д.). Задача состоит в том, чтобы в течении 2 минут отвечать на 400 заявок в месяц. И еще на 400 заявок в течении 2-10 минут. Что получится на выходе? Если не снизится качество обслуживания, рискну предположить, данные 800 заявок, обработанные максимально быстро, принесут нам не 25, а 90 (15*4) + (15*2) продаж уже на следующий месяц!

Точно так, по косточкам, мы можем разобрать большинство действий любой компании, интернет магазина или продажи конкретной услуги (продукта). Анализируя каждый шаг, с точки зрения юнит экономики и конверсии, получаем возможность или исправить его в лучшую сторону, или вообще удалить как ненужный (что может также резко увеличить конверсию). Например в форме заказа сократить кол-во заполняемых клиентом строк с 5 до 3. Или же реорганизовав отдел компании, работающий с отрицательной юнит экономикой.

Вот и волшебная конверсия в разы, которую можно найти практически на всех этапах продвижения и продаж компании или сайта. Остались вопросы? Мы тут для этого, задавайте, будем вместе докапываться до истины.

Высокой вам конверсии!

Юнит экономика: история появления.

Юнит экономика (unit economics) термин сравнительно новый и набирающий популярность. Чтобы лучше разобраться с принципами юнит экономики и понять формулы, которые используются в расчетах, стоит начать с самого начала и ответить на вопрос, как развивались экономика стартапов.

Определение юнит экономики

Понятие юнит экономики находится в стадии формирования. Поскольку термин относительно новый, есть различные, порой несовпадающие определения. Основное отличие в подходах – что считать единицей, продукт/услугу или клиента. С моей точки зрения, существующие определения можно объединить.

Юнит экономика (unit economics ) – метод, экономического моделирования, используемый для определения прибыльности бизнес-модели, путем оценки прибыльности единицы товара или одного клиента. Как правило, применяется для оценки прибыльности бизнес-идеи стартапа. Бизнес может быть успешным только если отдельная единица товара или услуги будет прибыльной.

Методы юнит экономики используется также для моделирования экономических результатов при оценке и управлении рекламными кампаниями.

Истоки юнит экономики

Истоки юнит экономики лежат в микроэкономике и управленческом учете.

Бизнес должен приносить прибыль — это принцип предпринимательства. Одна из базовых формул микроэкономики — формула прибыли:

Прибыль = Маржинальная прибыль – Постоянные затраты.

В свою очередь,

Маржинальная прибыль = Выручка – Переменные затраты

Прибыль = Выручка – Переменные затраты – Постоянные затраты.

В простейшем случае торговли, переменные затраты = себестоимости продукта, который вы покупаете, чтобы продать с наценкой.

Эти три формулы дают понимание всем дальнейшим расчетам в юнит экономике.

Чтобы бизнес был прибыльным маржинальная прибыль должна быть выше постоянных затрат.

Но если мы посмотрим на выручку и себестоимость, то их можно посчитать, как произведение числа проданных товаров на их цену и себестоимость, соответственно.

Маржинальная прибыль 1 товара = Цена(1) – Себестоимость(1)

Маржинальная прибыль = число проданных товаров х (цена (1) – себестоимость (1))

Это настолько очевидно, что в учебных программах по микроэкономике до начала 00-х специального внимания этой формуле не уделялось.

Economics of One Unit

Одновременно с началом активного роста IT-рынка (вспомним пузырь dot-комов) началась эра предпринимательства. С 1995 по 2010 число предпринимателей в США увеличилось более чем в 15 раз. Одновременно с ростом числа предпринимателей бурно стали развиваться учебные программы для них.

Прибыль (или убыток) от продажи 1 товар = цена(1) – себестоимость(1)

Но это лишь самая грубая оценка, показывающая стоит ли рассматривать бизнес модель дальше. По сути, показанная в формуле прибыль показывает маржинальную прибыль с продажи единицы продукта одному клиенту.

Впрочем, поскольку для прибыльности бизнеса необходимо, чтобы как минимум, были покрыты все постоянные расходы, используя эту формулу и соотнеся результат с ежемесячными постоянными затратами, можно также оценить, сколько продаж в месяц необходимо, чтобы бизнес вышел на прибыльность.

Расчет точки безубыточности достаточно простой.

Число продаж = постоянные затраты / Прибыль(1)

Мы пришли к тем же формулам, с которых начинали. Ничего нового, кроме более понятного для начинающих предпринимателей объяснения основ экономических расчетов, а также экспресс-оценки бизнес-идей, этот подход не открывает.

Для этого подхода есть небольшое ограничение. Данная модель подходит для традиционного бизнеса с продажами ограниченного числа продуктов или услуг. Она подходит и для интернет проектов, в которых монетизация предполагает использование модели продаж единичных товаров. Но это не единственная возможная модель монетизации стартапа.

Фримиум бизнес-модель.

Следующим шагом развития идей юнит-экономики стала экономика фримиум проектов.

Ключевой особенностью Фримиум бизнес-модели является сосуществование бесплатной версии продукта и его полнофункциональной платной версии. Ключевая идея Фримиум финансовой модели – прибыль компании формируется за счет привлечения клиентов бесплатным сервисом и, при переходе к платной версии и длительным удержанием клиента.

Венчурные инвесторы, вкладывающие средства в проекты Фримиум, для оценки перспектив бизнеса стали использовать сравнительно давно известное понятие пожизненной стоимости клиента, а в качестве переменных затрат- затраты на привлечение пользователя

Базовой идеей оценки прибыльности проектов построенных на freemium модели стало соотнесение прибыли от привлеченного клиента за весь период использования продукта (LTV) и суммарных затрат на его привлечение.

Прибыль = доход с клиента – расходы на привлечение.

Известная картинка с весами прибыльности и затрат была опубликована в 2009 году.

При оценке прибыльности бизнес-проекта модель использует понятия:

LTV — Пожизненная ценность клиента. – life-time value (LTV). Это прибыль, которую средний пользователь приносит проекту за все время, пока является покупателем.

CAC – Средние затраты на привлечение пользователя.

Девятая статья, написанная инвестором Аркадием Морейнисом в рамках совместного с ЦП проекта «Антистартап », материалы из которого вместе с комментариями читателей будут собраны в одноименную книгу.

О том, почему все бизнес-модели похожи между собой и от каких показателей стоит отталкиваться при их тестировании.

Итак, мы определились с тем, что начало пути - это перебор вариантов гипотез, которые мы хотим проверить. Для проверки гипотезы мы делаем минимально работоспособный продукт. Результат каждой проверки гипотезы мы должны уметь оценивать по какому-то показателю, иначе перебор вариантов превращается хоть и в увлекательное, но бесполезное занятие.

Как оценивать результаты работы минимально работоспособного продукта? Вряд ли можно предполагать, что в результате такого тестирования вы заработаете миллион долларов, что само по себе явилось бы вполне неплохим и самодостаточным результатом. Скажу даже больше, вряд ли в результате такого тестирования вы получите реальную прибыль. Зато вы получите опыт и реальные результаты, которые смогут либо лечь в основу вашей бизнес-модели, либо смогут разрушить ее до основания.

Давайте сначала рассмотрим основные модели бизнеса. Может показаться, что таких моделей очень много. Однако даже среди всего обилия и разнообразия книг в мировой литературе не так много сюжетов: по разным мнениям, их всего лишь от 4 до 36. В бизнесе же можно выделить 4 основные бизнес-модели.

Первая модель - одна из самых традиционных, ее можно назвать «купи-продай». Мы покупаем товар по одной цене, продаем покупателю его по более высокой. Для того, чтобы к нам пришел покупатель, мы тратим деньги на поиск и привлечение покупателя, стремясь к тому, чтобы покупатель купил этот товар у нас. Кроме этого мы тратим деньги на инфраструктуру - офис, менеджеры по продажам, бухгалтерия, сайт, интернет и тому подобное. В том случае, если мы работаем со склада - у нас расходы на предварительную закупку товаров на склад, аренду склада, систему учета, кладовщиков и так далее.

Расходы на привлечение покупателей являются самой неизвестной и влияющей на всю бизнес-модель частью. Именно эту часть - стоимость привлечения покупателей - и надо тестировать на этапе минимально работоспособного продукта. От эффективности этой статьи расходов зависит успешность бизнес-модели проекта в целом.

Кроме расходов на привлечение покупателей есть еще одна статья расходов по привлечению, о которой забывает, наверное, подавляющее большинство людей - это расходы на привлечение поставщиков. Чтобы продать что-то, мы это что-то должны купить. Чтобы выгодно продать что-то интересное, мы должны найти поставщика этого «интересного» и получить у него максимально низкие цены - а это само собой не происходит, на это тоже надо тратить время и деньги, выделяя людей, которые занимаются поиском и поддержанием контактов с поставщиками.

Основной минус этой модели - мы всегда будем продавать то, что могут продавать или уже продают другие. Единственный способ, за счет которого мы можем выжить при использовании этой модели - умудриться продавать не то, что уже продают все, продавать это не там, где это продают все, или не так, как продают все. Часть этих задач мы можем стараться решать с помощью нечестных преимуществ - заключая эксклюзивные договора на продажу новых интересных товаров, получая возможность эксклюзивной торговли в некоторых местах (один из ярких примеров - это организация торговли в зонах вылетов в аэропортах) или выгодные условия доступа к целевой аудитории (правильные медийные партнерства и влезание в чужие сети дистрибуции).

Вторая модель - производство. Эта модель очень похожа на предыдущую модель «купи-продай», с той разницей, что мы покупаем не готовые товары, а комплектующие. Мы покупаем комплектующие, собираем из них готовый товар, привлекаем покупателей и продаем им свой товар.

Основное отличие модели производства от модели «купи-продай» состоит в том, что нам приходится нести существенные начальные расходы на организацию производства еще до начала продаж, на том этапе, пока мы еще даже не знаем, сумеем ли мы продать то, что произвели. В случае с обычными продажами это похоже на то, если бы мы начали закупать большое количество товаров на склад еще до начала продаж. К счастью, обычные продажи можно начинать с закупки товаров под заказ, тестируя методы сегментации целевой аудитории и способы ее привлечения, по мере увеличения контролируемости и прогнозируемости методов привлечения покупателей, оптимизируя расходную часть за счет предварительных закупок товаров на склад.

В случае организации собственного производства решаться на начальные затраты по его организации приходится сразу. Именно поэтому стала популярной модель Kickstarter, которая позволяет собирать деньги на организацию производства разных новых интересных гаджетов. Такая страница на «Кикстартере» - это, на самом деле, минимальный работоспособный продукт, который позволяет нам еще до вложения денег в производство постараться понять, востребован ли тот продукт, который мы собираемся производить, и готовы ли люди за него платить.

Стоит отдельно отметить одну особенность, которую очень часто не учитывают начинающие мелкие производители - это правильное ценообразование на производимый ими товар. Они считают, что самое главное - это суметь произвести товар, а уж хороший товар, как известно, сможет продавать себя сам.

В расчете на более широкое распространение товара они стараются заложить в его цену минимальную маржу, которая позволяет им поддерживать произодство и зарабатывать не очень большие деньги. Очень скоро их надежды на то, что «хорошие продукты продают себя сами» развеиваются, они начинают понимать, что любой продукт нужно продавать. Либо надо вкладывать собственные деньги в привлечение покупателей, а бюджеты на привлечение покупателей не были заложены в выставленную маржинальность. Либо надо идти к продавцам, но продавцы, как вдруг оказывается, тоже хотят иметь нормальный навар на этом товаре, а навар такой в изначальную маржу заложен не был.

Как результат, модель производства сильно не отличается от модели «купи-продай», если мы вовремя вспоминаем про то, что покупателей тоже надо привлекать. Пусть это будут розничные покупатели, если вы собираетесь продавать напрямую, пусть - оптовые - если вы собиратесь работать по модели перепродаж - но эта статья расходов самая важная и определяющая для бизнеса в целом. И во многом гораздо более существенная и неизвестная, чем то, сможете ли вы это произвести.

Третья модель - рекламная. Делаем что-то интересное для определенной категории людей, зарабатывать будем на рекламе, за которую будут платить те, кто заинтересован в доступе к этой определенной категории. Модель очень популярная среди стартапов, потому что она не требует наличия монетизации, встроенной в суть сервиса. Можно делать что-то интересное, бесплатное для пользователей, а платить за весь этот праздник жизни будут магические рекламодатели, которым позарез окажется нужна ваша аудитория.

При реализации модели очень скоро оказывается, что небольшие нишевые сервисы плохо интересуют большинство рекламодателей. Если же и интересуют, то таких рекламодателей в реальности оказывается сильно меньше, чем предполагалось изначально, а и их бюджеты сильно не дотягивают до тех объемов, о которых мечталось.

Две самые страшные вещи, которые выясняются при работе с рекламной моделью:

Посетители не приходят сами - их тоже надо покупать, тратя деньги на их привлечение.
Реклама - это тоже товар, и ее тоже нужно продавать.

Результат «страшных» вещей - это то, что рекламная модель, на самом деле, превращается в классическую модель «купи-продай». Мы покупаем посетителей, платя деньги за их привлечение, как ни цинично - это и есть товар. Мы потом продаем этот товар (посетителей) рекламодателям за деньги, которые должны оказаться больше того, чем мы потратили на их привлечение (закупку). Так что в модель должны быть заложены расходы на закупку - привлечение посетителей, и на привлечение покупателей - рекламодателей. В большинстве же случаев рекламная модель похожа на модель «производство» - нужно заложить значительное количество времени и денег, чтобы дорасти до того большого объема аудитории, которое позволит начать успешно и в достаточных объемах продавать рекламу.

Четвертая модель - маркетплэйс. Мы соберем на одной площадке покупателей и продавцов - пусть даже в какой-то определенной нише - и всем будет счастье. Покупатели будут приходить туда, потому что там есть продавцы, продавцы будут приходить туда, потому что там будут покупатели. А мы будем жить на том, что будем брать деньги за размещение информации за клики или комиссию от продаваемых товаров.

Еще одна популярная у стартапов модель. Особенно среди тех, кто считает, что самое главное - создать платформу, а дальше уже за работу примется нанятая за иллюзорные инвесторские деньги команда маркетологов и продажников. Эта модель имеет заложенную в саму суть ее проблему «курицы и яйца» - пока не наберется критическая масса продавцов, маркетплейс не сможет привлечь покупателей, пока не наберется критическая масса покупателей, на маркетплэйсе не захотят размещаться продавцы. Без продуманного процесса равномерного привлечения продавцов и покупателей маркетплэйс не сможет развиться как бизнес.

С точки зрения же бизнес-модели, учитывая, что на маркетплэйсе должно быть большое количество и продавцов, и покупателей - это вдвойне усложненная модель «купи-продай». Мы тратим существенное количество денег на привлечение сразу в две стороны - привлекая подавцов и покупателей. И опять же, именно затраты на привлечение продавцов и покупателей являются самыми главными неизвестными в нашей бизнес-модели.

Итак, как мы видим, почти все бизнес-модели можно свести к модели «купи-продай». В этой модели есть один источник доходов - от продажи товаров покупателям (рекламы рекламодателям, произведенных товаров продавцам и так далее). Все расходы можно поделить на две части: постоянные расходы и переменные расходы.

Постоянные расходы - это расходы, которые не зависят от объема продаж. В простом случае торгового бизнеса - это офис, склад, зарплаты менеджеров по продажам, сайт, интернет и другие сопутствующие расходы. Строго говоря, такие постоянные расходы на самом деле можно рассматривать как «полупостоянные» - они являются постоянными при определенном объеме бизнеса, при переходе его на следующий уровень по объемам они изменяются скачком - переезд в больший офис, снятие склада большей площади, найм дополнительных людей - после чего опять фиксируются но новом постоянном уровне.

Переменные расходы - это бонусы менеджерам за продажи, налоги и, самая основная и самая непрогнозируемая часть, - расходы на привлечение покупателей.

Процесс тестирования гипотез - это процесс тестирования бизнес-модели для решения главного уравнения: какой может оказаться стоимость привлечения одного покупателя, и окажется ли эта стоимость привлечения меньше того, сколько мы может на этом покупателе заработать. По большому счету, к решению именно этого уравнения сводятся и ответы на первые ключевые вопросы - осознают ли люди потребность в том, что вы им предлагаете, и готовы ли люди за это платить. Если ответ на эти вопросы отрицательный, то стоимость привлечения покупателя взлетает до небес или вообще остается величиной непонятной, но бесконечно большой.

Оценивать стоимость привлечения имеет смысл не по общей экономике проекта и уж точно не по «метрикам тщеславия» - оборотам, посещаемости или количеству зарегистрированных пользователей. Оценивать экономику бизнес-модели имеет смысл, раскладывая доходы и расходы в пересчете на одного покупателя - пытаясь ответить на следующие вопросы:

Сможем ли мы уложить стоимость привлечения покупателя в структуру переменных затрат в расчете на одного покупателя?
Какое количество покупателей нам нужно иметь в месяц, чтобы выйти по крайней мере в ноль, покрывая объем постоянных затрат?
Может ли такой объем покупок в месяц дать нам используемый канал, на котором мы оцениваем стоимость привлечения покупателя.

Во многих случаях достаточно составить такую простую табличку. Она приведена как самый простой образец, в случае необходимости можно и нужно добавить в нее специфические для вашей бизнес-модели строки.

Процесс тестирования - это процесс заполнения такой таблички реальными числами, получаемыми в результате реальной работы, а не аналитических игр с Excel. Если вы еще не ничего не продаете, то вы:

Заполняете графу «Стоимость привлечения покупателя» значением «стоимость потраченных на рекламу денег, деленных на стоимость регистрации», поделенным еще на 5-10. Стоимость покупателя обычно бывает в несколько раз выше, чем стоимость регистрации, потому что регистраций из серии «известите меня о начале продаж вашего товара» будет значительно больше, чем людей, готовых расстаться со своими кровными деньгами.
Заполняете раздел постоянных расходов тем значением расходов, который будет необходим в ходе реальных продаж.

Вы не обязательно должны оказаться в общем плюсе в результате проверки гипотезы. У вас просто может не оказаться достаточно денег на этапе тестирования, чтобы обеспечить оборот, необходимый для выхода на ноль и дальше в плюс. Однако, вы должны:

получить реальную стоимость привлечения покупателя;
проверить, что увеличение рекламного бюджета позволяет пропорционально увеличивать количество покупателей, оставляя стоимость привлечения покупателей на расчетном уровне;
что дает надежду на то, что используемый канал расширяем и позволит достигнуть необходимых оборотов для выхода в плюс.

Любые вирусы, сарафанное радио и прочие заклинания вида «покупатели ведь приходят ко мне сами», «надо просто, чтобы обо мне узнали все» лучше оставлять на будущее в качестве приятного и полезного бонуса, способного уменьшить стоимость привлечения покупателя и увеличить вашу прибыль. Работать в минус в расчете на то, что в будущем произойдет чудо, которое вытащит вас из пропасти, кажется, скорее, наивным.

Перед тем, как начать тратить деньги на реальное тестирование, вы можете предварительно заполнить эту табличку, попробовав оценить, насколько фантастичными могут оказаться числа, закладываемые вами в вашу бизнес-модель. Для того, чтобы навскидку оценить хотя бы порядок стоимость привлечения покупателя, можно зайти в «Яндекс.Директ», оценить стоимость клика в интересующей вас категории (по каким-то типичным для категории словам), а потом наложить на «среднюю по больнице» конверсию маленького интернет-магазина в 0,5-1,5%, то есть умножить цену клика на 100-200.

Не исключаю варианта, что вашу бизнес-модель разорвет пополам прямо после подстановки прикидочной стоимости привлечения покупателя. Во-первых, гораздо лучше, если это произойдет «до того, как», а не «после того, как» - вы потратите меньше времени, нервов и денег, хоть своих, хоть чужих. Во-вторых, так гораздо быстрее и четче приходит понимание того, что делать то же самое, что другие, конкурировать в лоб, действительно имеет мало практического смысла, надо сразу придумывать и искать обходные пути, овладевать нечестными преимуществами и бороться за позиционирование.

Следующая, десятая глава - «Как получить инвестиции »

Рано или поздно у многих людей, начинающих делать новый бизнес, возникает вопрос об инвестициях. Чаще всего, этот вопрос действительно возникает либо рано, либо поздно.

Либо слишком рано, в тот момент, когда не проверена еще ни одна гипотеза, и деньги просят на «закончить разработку» программной платформы, чтобы «взрывным ростом выйти на рынок» неизвестно с чем. Либо слишком поздно, когда проверены уже все имеющиеся гипотезы и деньги нужны «на более быстрый рост» того, что денег не приносит.

Как выбрать правильный момент? На что действительно нужны инвестиции? Зачем, в конце концов, их дают?

Давно хотелось решить задачу построение калькулятора эффективности экономики в интернет-магазине (ИМ), которая бы учитывала бы некоторые особенности интернет торговли, а так же затраты на работу с текущими клиентами. Используя классический подход Красинского этого не получалось сделать, так как его формулы были рассчитаны на виральные экономики в области мобильных приложений.

Однако, в реальной жизни ИМ вынуждены тратить дополнительные средства для решения задачи удержания клиентов, а так же увеличения продаж, такие как email-маркетинг, сервисы персонализации, сервисы работы с клиентами (чаты и тп). Правильный учет позволит рассчитать прибыльность бизнеса и понять, над чем необходимо сосредоточиться в работе.

Основной подход к юнит-экономике читайте в статье и в работах Ильи Красинского.

Введем определения, которые нам понадобятся в калькуляторе:

— доход, который мы получаем в когорте (про когортный анализ читайте в статье и в ). Вычисляется по формуле Revenue = UA x (ARPU — CPA — ARC).
ARPU — Доход с одного уникального посетителя сайта, вычисляется по формуле ARPU = ARPPU x C1.
ARPPU — Доход с одного платящего клиента за время жизни когорты. Важно понимать, что это не доход от клиента за месяц, даже если мы собираем месячные когорты. Это доход, который приносит клиент, впервые пришедший в определенном месяце на сайт ИМ, за все время отношений с ИМ, например за весь год или за все время жизни ИМ. Вычисляется по формуле ARPPU = (Av.Price — COGS) x APC — 1sCOGS.
Av.Price — Средний чек в ИМ. При этом, специально для ИМ предлагаю рассматривать эту величину как составную и вычисляемую по формуле Av.Price = AGPrice x AGCount.
AGPrice — средняя цена товара в ИМ, который покупается клиентами
AGCount — среднее число товаров в корзине ИМ
COGS — стоимость затрат на обеспечение продажи, в нашем случае это так же составная величина и складывается она из затрат на покупку товара (себестоимость, NetCost), доставку (Delivery) и другое (Other), например затраты на комплектацию отгрузки. Вычисляется по формуле COGS = NetCost + Delivery + Other.
ARC — Средние затраты на удержание клиента, вычисляется по формуле ARC = RC x C1 / Buyers = RC / UA, где UA — число привлеченных пользователей в когорте. RC — бюджет на удержание пользователей, ваши затраты на email маркетинг, персонализацию и тп.

Таким образом мы получаем чуть более расширенный калькулятор, чем в базовом подходе, который позволяет управлять такими параметрами интернет торговли, такими как число товаров в корзине, стоимость доставки и тп.

Как видим, наш калькулятор стал несколько длиннее обычного. Для удобства расчета экономики в ИМ мы расширили поле COGS.

А так же добавили учет затрат на удержание пользователей. Причем, расчет на получение пользователя ведется исходя из бюджетов потраченных за время существование когорты на формирование когорты — AC и удержание клиентов когорты RetBuget.

Как работать с данным калькулятором и как считать экономику, это наверное главный вопрос, который задают предприниматели.

Для начала, необходимо, чтобы вы научились собирать данные в своем ИМ и разделять их на когорты. Затем для каждого канала привлечения пользователей в когорту и товарной группы внутри когорты создаем отдельную строчку. Выглядеть это будет вот так:

Для каждой товарной группы и канала вносим все нужные нам данные, а это UA, Buyers, AGPrice, AGCount, APC, AC, RC. Далее по формулам мы рассчитаем экономику каждой когорты для каждой товарной группы и канала привлечения.

На что стоит обращать внимание? Во-первых, величина ARPU должна быть больше суммы CPA+ARC, оптимально, чтобы соотношение ARPU к CPA+ARC было больше 3, эта разница необходима для того, чтобы ваша экономика оставалась в плюсе при колебаниях параметров вашей модели.

Данный калькулятор позволяет отслеживать влияние следующих характеристик на экономику ИМ: C1, AGPrice, AGCount, COGS, APC, CPA и ARC.

Например, вы хотите понять, как влияет на рентабельность стоимость доставки и хотите сравнить платную и бесплатную доставку.

Мы выписываем в две строчки все наши данные, и выделяем тот параметр, который для нас сильно важен, а именно, цена доставки 250 рублей и 0 рублей. Как видим из примера экономика меняется драматически, с — 1 566 000 рублей до 234 000 рублей. Рассмотрим другой пример, как влияет число товаров в корзине на экономику нашего магазина.

Тут хорошо видно, что при 10 товарах в корзине мы имеем 234 000 рублей доходу, а при 6 товарах −54 000 рублей, таким образом мы понимаем, на каком уровне надо держать число товаров в корзине.

В целом вы можете играться с любыми параметрами и изучать влияние этих параметров на вашу экономику.

Разобравшись с тем, как работает экономика, давайте разберемся с тем как этим всем пользоваться в реальной жизни.

Для начала, как уже говорилось, необходимо наладить сбор данных, например, настроить Google Analytics с модулем расширенной электронной коммерции.

Кроме того нужно научиться записывать данные полученные от когорты, вести учет того, сколько уникальных продаж в когорте было, сколько затрат на удержание и т.д. Причем важно понимать, что весь этот учет надо вести именно по когортам. Скажем вы делаете email рассылку для своих покупателей, у вас есть список рассылки и затраты, скажем 10 000 рублей, при этом в этом списке, пусть 20 000 получателей, из которых 7 000 относятся к одной когорте, 5 000 к другой и 8 000 к третьей. Соответственно затраты на RC относятся к трем когортам как 3 500 рублей к первой, 2 500 рублей ко второй и 4 000 к третьей когорте.

Так же важно понимать, что такое расчет вы делаете на день среза данных и почти все величины у вас будут меняться с возрастом когорты, кроме одного, числа пользователей в когорте UA — так как это основа когорты, а вот конверсия у вас будет расти, но так как это конверсия в первую покупку, она не может превышать 100%.

Ну и напоследок, предлагаю вам калькулятор о котором шла речь в данной статье. Калькулятор сделан на основе технологий Google, по этому можете копировать его к себе и использовать в своей работе.

В следующий. А мы делимся нашими наработками за последние два года. Некоторые инструменты, о которых мы поговорим, уже “ушли в народ”: команды применяют их самостоятельно и после программы. С какими-то из них вы, возможно, уже знакомы. Об основных - мы расскажем кратко в этой статье и приправим кейсами наших выпускников и ссылками на материалы с примерами применения инструментов, чтобы они были у вас под рукой.

1. Трекшн-карта - фокусируемся на действиях, которые ведут к цели

Мас-шта-би-ру-е-мый бизнес . Звучит уже как мантра для многих, кто делает стартап. Суть же проста - а) найти клиентский сегмент (т.е. группу пользователей с повторяющимися признаками, готовую платить за ваше решение),

и б) найти каналы привлечения клиентов из сегмента, которые мы можем “накачать” деньгами и получить из них в несколько раз больше денег. Этот путь к цели и отображает трекшн-карта:

Задача карты - помочь команде стартапа сфокусироваться на действиях, которые ведут к цели (т.е. к увеличению прибыли). И напротив, отмести все, что к цели не ведет.

Как использовать инструмент - можно прочитать в статье одного из авторов методики, трекера и эксперта ФРИИ Евгения Калинина. Про самые распространённые проблемы стартапов на пути к масштабированию на примерах наших выпускников мы писали .

2. HADI-циклы - ускоряем темп команды

Стартап либо быстрый, либо мертвый: перед крупными компаниями-конкурентами скорость - ваше главное преимущество. Одна из важнейших составляющих методологии Акселератора - это постоянные эксперименты, итеративный, “гибкий” подход как к разработке продукта, так и к тестированию бизнес-модели.

Внутри поиска бизнес-моделей и тестирования каналов команды двигаются с помощью HADI-циклов - это “колеса” наших стартапов, выглядят они так:

Hypothesis, Action, Data, Insights - Гипотеза, Действия для ее реализации, Данные или измерение, Выводы . На основе выводов завершенного HADI-цикла гипотеза корректируется (либо выдвигается новая), и начинается следующий виток цикла. Неделя - оптимальный срок для коротких итераций: за неделю каждая команда быстро проверяет несколько гипотез и определяет, какие из них работают, а какие нужно отбросить и не тратить ресурсы. Пример удачного HADI-цикла и подтвержденной гипотезы от команды из 6-го Акселератора "Турбодилер":

За три месяца команда протестировала 50 (!) гипотез и заслуженно считается одной из самых быстрых команд за все наборы. Итогом стал рост месячной выручки почти в 9 раз относительно начального уровня. Именно HADI-циклы помогают быстрее продвигаться по трекшн-карте к масштабированию, это подтверждает и история "Турбодилера". Как использовать HADI-циклы, выпускник заочного Акселератора Carrot Quest. Выпускник 4-го Акселератора, основатель сервиса Wikium вот называет HADI-циклы о сновной причиной роста выручки в 8 раз.

3. Customer Development - разговаривайте с клиентами

Не будем в сотый раз описывать методологию Customer Development. Напомним лишь, что в основе концепции лежит процесс глубокого изучения и понимания своего клиента, нахождения скрытых мотивов и определения паттернов его поведения для последующей разработки успешного продукта, услуги и бизнеса.

В Акселераторе мы отчаянно боремся с “галлюцинациями” основателей (это когда вы делаете продукт, основываясь на своих собственных представлениях). И всеми силами “заставляем” стартапы пойти и поговорить со своими клиентами. Основной способ выявлять потребности пользователя - это проблемные и решенческие интервью. О правилах проведения проблемного интервью не так давно писали наши друзья из #tceh, а сама методология, основные принципы CustDev’а и готовые скрипты интервью для b2b и b2c-продуктов есть . Главное, что нужно запомнить: цель проблемных интервью - не продавать продукт (пара продаж “на харизме” фаундера погоды бизнесу не сделают), а задавать правильные вопросы и слушать, на что жалуется клиент. Основатели часто сразу начинают говорить о решении проблемы, когда клиент ещё не осознал, о какой его боли идёт речь.

Небольшая подсказка, как правильно задавать вопросы, из методички ФРИИ:

FYI: без проведения Customer Development мы категорически не рекомендуем использовать какой-либо из перечисленных инструментов.

4. Фокус на клиентском сегменте, который принесет максимум дохода в кратчайшие сроки

Приходит команда в Акселератор и с воодушевлением рассказывает на трекшн-митингах про то, что у них случились продажи. Ребята только начали продавать, понятное дело - они рады любым клиентам, хотят быстрее зайти на рынок и продают всем подряд. Но есть один нюанс. Что происходит, когда команда продаёт один продукт всем и сразу:

команда теряет высокомаржинальных клиентов, которым нужна отдельная упаковка (продукт тот же, но завёрнутый в кейс конкретного клиентского сегмента);
команда теряет деньги, если не понимает, что среди купивших клиентов есть те, кто готов больше заплатить за решение проблемы;
команда без разбора дорабатывает фичи, чтобы угодить всем (в итоге размывает ценностное предложение и тратит ресурсы на разработку).

В Акселераторе у команды есть три месяца, чтобы максимально вырасти, и решение всегда одно - фокусировка на одном клиентском сегменте. Клиентский сегмент - это не только социально-демографические (“женщины 20-40 лет” для b2c) или размерные (“большие компании от 1000 сотрудников” для b2b) характеристики клиентов, но и ключевой дифференциатор, и типичный многоразовый кейс использования продукта.

По каким критериям выбирается сегмент:

вы поняли, что есть острая “боль” клиента в этом сегменте - и это подтверждено во время проблемного интервью;
клиент готов платить за решение проблемы больше, чем клиенты из других сегментов - это подтверждено первыми продажами/предзаказами;
у команды уже есть готовый продукт под этот клиентский сегмент, либо по нему требуются косметические доработки;
вы понимаете, из каких каналов вы сможете взять, скажем, 50 клиентов (если вы b2b) или первые 100 000 пользователей (в массовом b2c);
у вас есть экспертиза в понимании, как решить проблему клиента, и экспертиза по основным каналам привлечения (либо уже есть выходы на ЛПР, если это сложный b2b-продукт).

Приведем пример. Для компании “Телепорт” (лидогенерация для микрофинансовых организаций) в процессе интервью с клиентами стало понятно, что дифференциатором одного из клиентских сегментов было наличие колл-центра. У компаний с колл-центром возникала проблема обработки заявок - они не могли самостоятельно обрабатывать лиды (поступающие заявки на кредиты). У компаний без колл-центра данной проблемы не возникало, поэтому команда “Телепорта” сфокусировалась на первых, это и стало одной из главных причин роста месячной выручки компании - в 3,3 раза по итогу акселерации. Команда не тратила время на нецелевых клиентов и двигалась быстрее. Под сегмент компаний без колл-центра команда впоследствии доработала продукт и ценностное предложение, и сейчас в этом сегменте тоже активно идут продажи.

К чему мы это? Не стоит двигать по трекшн-карте сразу много сегментов, лучше пройти весь путь, решив одну проблему одного клиентского сегмента, а потом двигать остальные.

5. SPACE-модель - вы отгружаете готовый продукт, либо разрабатываете сложное решение

Для понимания, на каком рынке и по каким правилам вы продаёте, мы раскладываем бизнес-модель стартапа в S.P.A.C.E.-модели (Supplier - вы как поставщик продукта, Product - ваш продукт, Average Revenue Per User - средний чек, Customer - количество потенциальных клиентов, Evaluation - принятие решения о покупке). Основа выглядит так:

В массовом “спэйсе” проблема клиента, которую решает продукт, ясна для самого клиента - ваша задача быстро отгружать продукт и получать транзакцию. От поставщика не требуется экспертизы и погружения в ситуацию каждого конкретного клиента, средний чек - небольшой, рынок по количеству клиентов огромный, продукт - типовой и прост в использовании, решение о покупке принимается легко и в короткие сроки.

Во втором варианте решается конкретная и значимая для клиента проблема (это сложный b2c или b2b), от поставщика требуется глубокая диагностика этой проблемы, число потенциальных клиентов - небольшое, продукт сложен для понимания и “подгоняется” под каждого клиента, высокий средний чек, долгий срок принятия решения о покупке. Для понимания:

Если ваш стартап не попадает на одну “орбиту” модели, значит есть потенциальная угроза: компания при масштабировании может стать неуправляемой - либо возникнет проблема с долгой обработкой одного заказа на массовом рынке, либо сегмент окажется слишком узким, а средний чек - низким. Тогда лучше заранее определить правила игры и скорректировать стратегию. Инструмент также помогает определить статистически значимое количество продаж для вашего продукта, чтобы переходить ко следующему этапу развития бизнеса, об этом мы писали , а Павел Черкашин - . А вот еще пример использования SPACE-модели. Инструмент был разработан экспертами RIS Ventures, и в их числе - нынешним маркетологом Акселератора.

6. Формула расчета юнит-экономики - определяем ключевую метрику

Статистика выживаемости стартапов безжалостна: 9 из 10 проваливаются. И их не спасают инвестиции: они не считают свою юнит-экономику, дорого привлекают пользователя и оказываются в огромном минусе. Чтобы избежать этого, не накачивайте каналы трафиком преждевременно, дождитесь того самого момента:

Все стартапы в Акселераторе добиваются этого: чтобы начать масштабирование, средний доход с клиента должен быть больше стоимости его привлечения примерно в три раза . Экономика считается по волшебной формуле Ильи Красинского:

К этой формуле стоит добавить еще одну: ARPU = ARPPU x C1

Посчитав свою экономику, стартап может определить, на какую из метрик повлиять в первую очередь (User Aquisition, ARPPU, C1, CPA) - чтобы приблизиться к цели и стать прибыльным. Подробно о расчетах экономики, работе над метриками и приоретизации в стартапе недавно писал еще один наш выпускник вот . Там же дана табличка Красинского, по которой можно разложить весь бизнес на метрики-полочки.

7. Теория ограничений Голдратта - поиск узких мест как точек для кратного роста

Вы, наверное, уже устали слушать, как важно фокусироваться, чтобы прийти к цели. Чаще команд волнует другой вопрос: как выбрать те волшебные 20% усилий , которые дадут 80% результата ? Кроме трекшн-карты в Акселераторе мы используем для этого Теорию ограничений Элияху Голдратта. В основе этой теории - поиск и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Задача руководителя - выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли. ТОС описана в книге “Цель” Элияху Голдратта на примере реального производственного бизнеса, но ее можно использовать и в стартапах, и в проектном бизнесе.

ТОС - не “серебряная пуля”, но это средство максимально быстрой диагностики системы. Результат этой диагностики - выявление корневой причины проблем бизнеса и средств для ее устранения. Ограничение, которое мешает предпринимателю прийти к цели, - это “узкое место” или “бутылочное горлышко”: если “расширить” его, мы получим точку роста. Другими словами, это такой аспект бизнеса, воздействие на который даст максимальный эффект с точки зрения достижения цели.

Наложив эту теорию на трекшн-карту, мы получаем алгоритм действий для поиска узких мест, а значит, точек роста.

Например, команда находится на этапе трекшн-карты “Сходимость экономики” (см. предыдущий пункт). Узкое место - метрика с максимальным “плечом”: минимальное изменение этой метрики даст максимальный прирост дохода. Если мы определили, что это конверсия С1, то узкое место - шаг воронки, на котором отваливается больше всего клиентов.

Реальный кейс на эту тему: у команды 5-го Акселератора Timeviewer (системы учета рабочего времени) на входе была классическая воронка продаж:

Обращение клиента - отправили КП - согласовали КП - выставили счет - оплата - отгрузка.

В Акселераторе команда “расшила” свою воронку с помощью Ильи Красинского, посчитав конверсию на каждом этапе: клиенты застревали на стадии согласования КП, 94% клиентов отваливалось. Соответственно, конверсия в переход на следующий этап составляла всего 6%. Кроме того, клиенты долго принимали решение - средний срок сделки составлял 1,5-2 мес. Команда провела Customer development, выяснила, что ценностное предложение не цепляет клиентов и доработала его на основе обратной связи от них. В результате средний цикл сделки сократился до 1 месяца (включая период тестирования), а конверсия в переход к этапу “выставили счет” выросла до 44%. "Узкое место" удалось расширить. Кроме того, в результате CustDev’a выяснилось, что менеджеры по продажам в компании были без ИТ-бэкграунда и не могли ответить на технические вопросы клиентов на всех этапах воронки. Это была еще одна причина столь плохой конверсии. Чтобы исправить ситуацию, в компанию наняли новых менеджеров по продажам.

В результате после акселерации суммарная выручка компании выросла с 300-400 тысяч рублей до 5,5 млн рублей, заработанных за последние полтора месяца Акселератора. Плюс еще 1,7 миллиона дошли до компании месяц спустя.

Будем рады ссылкам на материалы о каждом из этих инструментов и вашим кейсам их использования. В следующей серии мы разберем инструменты для роста сложных продуктов в b2b и b2c, о которых рассказывает в Акселераторе .

____________________________________________________

Материал подготовлен командой Акселератора ФРИИ.

Акселератор ФРИИ - это программа ускоренного развития бизнеса с возможностью получения инвестиций для интернет-компаний от стадии готового продукта до стадии месячной выручки около 5 млн руб. С 2013 года в программе уже поучаствовало более 170 команд, с компаниями работают более 160 экспертов.

UPD Прием заявок в 8-ой Акселератор окончен, но уже можно подать заявку в следующий набор. Теперь каждый проект получает skype-консультацию эксперта ФРИИ, который даст развернутую обратную связь и объяснит, что нужно доработать, чтобы повысить шансы пройти отбор. Ближе к дедлайну по набору вы сможете обновить заявку.