Работа с персоналом бережливое. «Управление и Оптимизация Производственного Предприятия. HR-служба бережливого предприятия. Лин-технологии управления персоналом

Для кого эта программа

Выдаваемые документы

Описание программы

Внедрение лин-технологий меняет цели и методы работы HR-службы. Первое отличие - принципиально другое отношение к персоналу, другие методы управления персоналом. Второе отличие - ДНК бережливого предприятия включает поток создания не только ценности продукции, но также ценности персонала. В работе HR-службы появляется много новых аспектов. Например, KPI таких служб персонала коренным образом отличаются от KPI HR-служб классических предприятий. Отсюда отличия в подготовке HR-менеджеров, которые должны знать принципы, системы и инструменты бережливого производства, а также обладать компетенциями по лин-технологиям работы с персоналом, по построению потоков создания ценности персонала, по технологиям лин-подбора, лин-обучения, лин-мотивации, построению корпоративной лин-культуры, методикам вовлечения персонала в развитие процессов.

Семинар нацелен на то, чтобы дать участникам объем знаний и навыков, который позволит в ходе внедрения технологий бережливого производства организовать работу с персоналом на должном уровне и получить от людей максимальную отдачу при оптимальных затратах на персонал.

Учебный план:

День 1

HR-служба бережливого предприятия. Лин-технологии управления персоналом

Технологии достижения выдающихся результатов на предприятиях мирового уровня

• Как и какие производственные проблемы снимают лин-технологии, мотивы внедрения
• Опыт внедрения лин-технологий на западных и российских предприятиях
• Опасения руководителей российских заводов перед внедрением

HR-служба бережливого предприятия

• Отличия от классических HR-служб: миссия и главные цели
• Лин-cистема управления персоналом
• KPI HR-службы бережливого предприятия
• KPI производственных подразделений бережливого предприятия

Практикум «Разработка KPI службы персонала бережливого предприятия»

Технологии бережливого производства

• Производственная система
• Фундаментальные основы
• Основные принципы
• Системы
• Инструменты

Практикум «Применение инструментов бережливого производства»

Корпоративная лин-культура

• Особая роль корпоративной культуры на бережливом предприятии
• Специфика корпоративной лин-культуры: ценности, обычаи, ритуалы
• Корпоративная культура как механизм социального автоматизма

Лин-подбор персонала

• Набор компетенций, которыми должны владеть кандидаты
• Методы оценки компетенций и отбора кандидатов

Практикум «Разработка требований к фундаментальным навыкам кандидата»

Лин-обучение

• Принципам и правилам бережливого производства
• Фундаментальным навыкам
• Работе (уровни квалификации работника)
• Выполнению производственных операций повышенной сложности

Лин-ввод в должность

• Трехуровневая программа ввода в должность
• Программа адаптации к корпоративной лин-культуре предприятия

Лин-стандарты и стандартизация процессов и должностей

• Стандартные рабочие операции и стандартная работа руководителей
• Подготовка и стандартизация работы руководителей
• Стандартная работа руководителя как важный инструмент Lean-HR-менеджмента
• Разработка лин-стандартов: содержание и методика
• Внедрение лин-стандартов: работа с персоналом и руководителями

Практикум «Применение стандартов на рабочем месте»

День 2

Работа с персоналом на этапах внедрения и в режиме эксплуатации бережливого производства

Стандартные корпоративные коммуникации бережливого предприятия

• Цели, задачи, результаты корпоративных коммуникаций
• Коммуникационные каналы бережливого предприятия
• Виды стандартных корпоративных коммуникаций
• Использование СКК

HR-сопровождение лин-процессов

• Знание лин-процессов
• Включенность HR-менеджеров в лин-процессы
• Запросы на сопровождения производственных процессов

Развитие менеджеров, ИТР, супервайзеров, наставников

• Роль руководителей в успехах бережливого предприятия
• Место супервайзеров и менеджеров в иерархии бережливого предприятия
• Лестница наращивания знаний и навыков
• Статус наставника, обучение «как учить», «чему учить»
• Культивация наставничества
• Сколько наставников должно быть на лин-предприятии

Практикум «Разработка программы обучения супервайзеров»

Управление лин-карьерой и ротация персонала

• Программа кадровый резерв
• Оценка и реализация в вертикальной карьере потенциала руководителей
• Управление разнообразием труда и ликвидация односторонних нагрузок
• Оценка и реализация в горизонтальной ротации потенциала рабочих
• Ротация персонала: цели, принципы, механизмы

Виды и методы лин-оценки персонала

• Содержание
• Методики
• Периодичность

Система активизации персонала бережливого предприятия

• Мотивация и демотивация персонала бережливого предприятия
• Мотивация и (или) компенсация? Стимулирование персонала
• Активизации трудового поведения персонала

Практикум «Разработка методики активизации персонала»

Планирование организационной структуры бережливого предприятия

• Принципы процессных структур
• Генеральный директор и топ-менеджмент
• Коммерческий, производственный и административный блок лин-предприятия

Работа с персоналом на этапах внедрения лин-технологий

• На этапе подготовки к внедрению лин-технологий
• На этапе активного внедрения лин-технологий
• На этапе закрепления полученных результатов

Практикум «Ошибки на этапах внедрения лин-технологий»

Бережливый контроль

• Цели и виды контроля
• Модель лин-контроля, организация процессов контроля
• Использование результатов контроля

Практикум «Методика критической беседы по результатам контроля»

Повышение результативности бережливого управления персоналом

• Главные отличия в работе HR-служб бережливого и обычного предприятия
• Типичные ошибки в работе HR-служб бережливых предприятий
• Ключевые факторы успеха бережливого управления персоналом

Результат обучения:

• узнаете лучшие практики управления персоналом на предприятиях мирового класса
• рассмотрите технологии построения потока создания ценности персонала
• научитесь эффективно готовить персонал к внедрению технологий бережливого производства
• освоите в полном объеме методики управления персоналом бережливого предприятия
• сможете говорить на одном языке с самыми продвинутыми специалистами в сфере бережливого производства, успешно взаимодействовать с ними, получите от них заслуженно высокую оценку своей работы
• станете обладателем карты постоянного клиента, которая дает возможность пройти обучение на семинарах и программах MBA от Moscow Business School со скидкой 15 %

В настоящее время в России продолжает оставаться актуальной проблема невысокой эффективности производства, которая обостряется в условиях экономической нестабильности. Это обстоятельство заставляет руководителей производственных организаций искать пути системного решения данной проблемы, позволяющие повысить производительность труда, снизить потери рабочего времени, обеспечить рост качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Одним из таких решений является внедрение производственной системы Lean Production («Бережливое производство»), разработанной в компании Toyota Motor, а затем заимствованной другими производственными организациями по всему миру. Однако применение инструментов данной системы далеко не всегда приводит к достижению поставленных целей. Основная причина кроется в игнорировании перестройки кадровой подсистемы, роль которой не менее важна, чем роль подсистемы материальной. И если технология применения инструментов Lean достаточно формализована и универсальна, то кадровая подсистема должна быть адаптирована к условиям конкретной организации.

Основными принципами производственной системы Lean являются: планирование производства с минимальными колебаниями (стабильность); стандартизация (канбан, хосин канри, визуальный порядок); всеобщее управление качеством (качество встроено в процесс - дзидока); постоянное улучшение (кайдзен) . Реализация данных принципов невозможна без перестройки кадровой подсистемы, поскольку если эффективность персонала не достигла определенного уровня, то невозможно обеспечить желаемую производительность оборудования и получить необходимую мощность производственной системы в целом. Следовательно, для внедрения инструментов системы «Бережливого производства» требуются высокомотивированные сотрудники, способные к командной работе и постоянным улучшениям. В связи с этим возникает задача построения системы мотивации персонала на принципах «Бережливого производства», но с учетом специфики российской деловой культуры.

Используя японский опыт при построении системы мотивации, поддерживающей производственную систему Lean, необходимо выявить особенности управления персоналом и организации труда в Японии. В японских организациях проблемы, возникающие на производственном участке, всегда решаются на месте; ротации представляют собой обычную регулярную практику; продвижение определяется стажем и ведет к повышению оплаты труда; поощряется длительный стаж; обучение и тренинги проводятся без отрыва от производства; в процессе работы происходит постоянный обмен информацией в малых группах. Система мотивации персонала японских организаций учитывает специфику деловой культуры, характерными чертами которой являются ориентация на коллектив, склонность к командной работе; безусловное соблюдение правил; терпеливость; уважение людей, обладающих мастерством и стремление повысить свой уровень квалификации. Все это свидетельствует о том, что при выборе методов и инструментов мотивации предпочтение отдается нематериальной мотивации, которая включает в себя поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и денежных средств. В условиях ограниченных ресурсов нематериальная мотивация позволяет повысить заинтересованность персонала в работе, создать позитивный морально-психологический климат в коллективе.

В российских организациях накоплен значительный опыт по нематериальной мотивации, который особенно востребован в условиях экономической нестабильности. Широкое применение находят такие общие методы как усиление роли руководителя-лидера; информирование сотрудников; поддержание командного духа; вовлечение в принятие решений; обучение. Наиболее распространенными инструментами нематериальной мотивации являются:

Моральное стимулирование (официальное признание заслуг; культурно-массовые мероприятия; особые привилегии);

Мотивирующая организация труда (гибкий график; удаленная деятельность; участие в интересных проектах);

Регулярные встречи руководителей с подчиненными;

Поддержание организационной культуры (ценности, организационные правила, корпоративный лозунг и символика);

Процедура корректного увольнения (аутплейсмент).

В целом, данные инструменты согласуются с опытом японских организаций, внедривших систему «Бережливого производства», однако при их выборе следует учитывать различия мотивационных типов российских сотрудников, описанных В.И. Герчиковым . В Табл.1 представлены мотиваторы для каждого типа сотрудников, целесообразные при внедрении инструментов «Бережливого производства», описанных в .

Таблица 1

Мотивации сотрудников в условиях «Бережливого производства»

При внедрении инструментов «Бережливого производства» следует учитывать мотивационный тип в ходе распределения работ. Так сотрудникам с избегательным типом мотивации не следует поручать сложные работы, так как он безынициативны, имеют низкую квалификацию, зависимы от руководителя. Сотрудники с хозяйским типом мотивации отличаются высокой ответственностью и эффективностью, независимы, поэтому они способны работать автономно и возглавлять команду, осуществляющую внедрение инструментов «Бережливого производства». Сотрудники патриотического мотивационного типа ориентированы на участие в реализации общего дела, они убеждены в своей нужности для организации и готовы взять на себя дополнительную ответственность, поэтому им следует поручать руководство пилотными проектами реализации инструментов «Бережливого производства». Профессиональный тип сотрудников ценит в работе ее содержание и возможность проявить себя, предпочитает самостоятельность, достаточно быстро становится лучшим специалистом, поэтому им необходимо предоставить возможность решения нестандартных задач, требующих творческого подхода. Работники с инструментальным типом мотивации ориентированы на получение материального вознаграждения, поэтому им следует поручать работу с четко измеримым результатом. Диагностика мотивационного профиля может помочь сделать обоснованный выбор способов мотивации конкретных сотрудников и их команд.

Помимо мотивационного типа при построении системы мотивации следует учитывать и существенные различия между поколениями сотрудников. С этой целью целесообразно использовать теорию поколений Н. Хоува и У. Штрауса, в соответствии с которой для молодого специалиста поколения Y (1985-2000 г.р.) основными мотиваторами являются перспективы профессионального роста, карьера, обучение, непрерывные инновации; взрослые люди поколения X (1964-1984 г.р.) мотивированы на командную работу, взаимоподдержку, наставничество молодежи, карьерный рост и расширение деловых контактов; зрелые люди поколения BB (1943- 1963 г.р.) нуждаются в поддержке руководства, позитивных отношениях с коллегами. Данные различия в ценностях представителей различных поколений следует учитывать при формировании команд и их мотивации.

Построение системы мотивации персонала должно базироваться на следующих принципах:

Мотивация должна помогать решать тактические задачи организации по реализации концепции «Бережливого производства»;

Мотивация должна охватывать все категории работников;

При выборе методов мотивации необходимо учитывать мотивационный тип и возраст сотрудников;

Мотивационная программа должна постоянно совершенствоваться.

Внедрение разработанной системы мотивации следует начать с пилотного проекта в одном из подразделений. На основе оценки полученных результатов разрабатываются Положение о мотивации персонала и корпоративные стандарты. Для оценки эффективности системы мотивации могут быть использованы такие показатели как текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников, производительность труда, экономический эффект от реализации программы мотивации.

Таким образом, построение и внедрение системы мотивации на принципах «Бережливого производства» с учетом российской деловой культуры позволит повысить эффективность материальной подсистемы производственной системы и обеспечит результативное внедрение ее инструментов в российских организациях.

Список литературы

1. Михненко П.А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: Учебный курс. Московский финансово- промышленный университет «Синергия». Центр развития электронного обучения МФПУ «Синергия», 2013. URL: http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part-047 *page.htm

2. Деннис П. Основы бережливого производства. Путеводитель по самой эффективной в мире системе производства. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 224 с.

Не секрет, что успех изменений зависит главным образом от того, насколько получится замотивировать работников на местах поддерживать эти изменения. В части проектов Бережливого производства (LEAN, Кайдзен) - что Вы использовали, чтобы создать мотивацию у персонала для преобразований такого рода? Вопросы действительно важные и, несмотря на кажущуюся простоту, на практике такими совершенно не выглядят.

У меня более чем 15-летний опыт внедрения Lean и других фундаментальных изменений в различных компаниях, включая западные, на различных позициях: причем как руководителя проекта внедрения, так и линейного менеджера, в отделе которого внедряют Lean, а также как первого лица в организации.

Итак, по мотивации из опыта:

1. Воля руководства. Причем это не только решение о внедрении изменений, но постоянное проявление последовательности и настойчивости в процессе внедрения. Необходимо собственным примером каждый день демонстрировать свою искреннюю приверженность принципам Lean. По-английски это звучит walk your talk - следуй сам тому, о чем говоришь. Все начинается с простых вещей - ношение СИЗ на производстве, проведение совещаний в «гембе» и прочие. Личный пример руководителя - главный мотивирующий фактор для подчиненных.
2. Обучение принципам и практикам Lean. Качественное обучение и постоянное повышение квалификации сотрудников абсолютно необходимы. Понятно, что без этого нельзя даже думать о начале внедрения. Незнание предмета демотивирует даже самого активного агента изменений. Я знаю людей, которых практический курс по принципам Lean заставил полностью изменить подход к работе. Плюс сотрудники видят, что компания вкладывается в них, и соответственно отвечают взаимностью.
3. Четкое целеполагание (по принципу SMART). Хорошо поставленная и понятая задача - это уже 50% ее выполнения. Это требует наличия эффективных каналов коммуникации в компании. Когда люди видят, куда они идут, что от них хотят, то они обретают внутренний комфорт и работают на порядок эффективнее. Выполнение целей требует постоянного мониторинга и при необходимости корректировки. Путь к совершенству тернист, во многом трудно предсказуем, поэтому цели могут и должны корректироваться.
4. Признание. Мы, как правило, привыкли поощрять за достижения, однако правильный подход к признанию ошибок не менее важен. Это выученные уроки, которые надо формализовывать и делать достоянием гласности. Необходимо воздерживаться от критики, т.к. это может серьезно демотивировать самого ярого поборника Lean. В моей практике был случай, когда хороший сотрудник совершил ошибку, стоившую организации крупной суммы денег (сумма не важна, допустим это был 1 млн. руб.). Руководитель вызвал его и начал терпеливо объяснять ему, какие ошибки он сделал и прочее. А ведь сотрудник думал, что его вызвали, чтобы уволить, поэтому спросил: «Зачем вы теряете со мной время? Просто увольте меня и все!!». На что его шеф воскликнул: «Как я могу уволить человека, обучение которого мне только что стоило 1 миллион??» Стоит ли говорить какие горы был готов покорить сотрудник после этого разговора?
5. Немонетарное поощрение. Начинаю специально с него, т.к. это мощнейший инструмент и работает зачастую гораздо лучше, чем премии и прочее. Мы применяли многое, начиная от похлопывания по плечу и словесного признания до доски почета (в современном исполнении). В крупных городах мы покупали 2 билета в театр или на концерт для сотрудника и его супруга (-ги), приобщая членов семьи к успехам его деятельности. Вариантов много, в зависимости от ситуации можно применять разные. Очень важно, чтобы поощрение было публичным, чтобы остальные сотрудники знали, что поощряется в компании.
6. Монетарное поощрение. Как же без него, хотя применять его надо осторожно. Очень важно соблюдение принципа справедливости. Оно должно применяться за конкретные очевидные достижения. Классически, это премии. Помимо этого, мы применяли распределение части полученного экономического эффекта между сотрудниками рабочей группы. Например, при проведении оптимизации на рабочих станциях в производстве часть ФОТ от переведенных сотрудников отдавалась оставшимся.
7. Продвижение по службе активных внедренцев Lean . Очень сильный инструмент, который не оставляет сомнения у остальных сотрудников на предмет, что нужно делать, чтобы преуспеть в компании. Это не только мотивирует конкретного сотрудника, но и помогает развертыванию политики в целом. Тем самым агенты изменения постепенно становятся более влиятельными в организации.
8. И наконец, ничто не мотивирует так, как успех, особенно на начальной стадии внедрения. Именно поэтому внедрение начинают с пилотных зон, слона едят по частям. Успехи пилотного участка быстро становятся очевидными для окружающих, и это способствует быстрому росту агентов изменения. На всех участках мы применяли так называемые Кайдзен-доски. Это была обычная доска, разделенная на 2 части - «БЫЛО» и «СТАЛО». В части «БЫЛО» помещались фотографии исходного состояния участка, в графу «СТАЛО» - текущее состояние. Мы требовали, чтобы состояние «СТАЛО» менялось хотя бы раз в неделю. Через некоторое время участок преображался, но перед глазами сотрудников всегда присутствовало состояние «БЫЛО» - отличный мотиватор не останавливаться.

Список не исчерпывающий, я постарался остановиться на основных вещах, которые абсолютно необходимы, как следует из моего практического опыта.

Напоследок хотелось бы отметить еще один момент. Помимо того, ЧТО делать, не менее (а может быть, даже более) важным является то, КАК вы это делаете. Любую хорошую идею или инициативу можно напрочь дискредитировать ее неважным исполнением (кстати, этот принцип работает и наоборот). Например, если публично поздравляете кого-то с успехами, делайте это искренне, чтобы это не выглядело «через силу». В противном случае эффект от мероприятия будет нивелирован.

ВЫ УЗНАЕТЕ:

• почему нельзя увольнять сотрудников;
• каким образом вовлечь персонал в деятельность организации;
• какие условия следует выполнять для успешной мотивации людей.

Юрий Павлович Адлер
канд. техн. наук, профессор кафедры «Сертификация и аналитический контроль» НИТУ «МИСиС»

…Доля художников хуже калек.
Давать им сребреники нелепо —
небом единым жив человек.
Андрей Вознесенский

В июне 2016 г. Межрегиональное общественное движение «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» и ГК «Оргпром» провели в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС) мероприятие под названием «Мастерская лидера», в рамках которого мною был сделан доклад. Поскольку он вызвал широкий резонанс, предлагаю вниманию читателей его краткое изложение. В нем обсуждаются «вечные» темы: мотивация и вовлечение персонала. Для успеха модернизации производства и перехода на новую модель управления народным хозяйством нужно радикально изменить общественное сознание, что я и пытаюсь, насколько могу, сделать.

В основе идеологии компании Toyota лежат два простых принципа: любовь к людям и непрерывное совершенствование всех аспектов бизнеса.

Можно было ожидать, что они же станут основой «бережливого производства», но этого не случилось. В таких случаях возникают два связанных вопроса: «почему?» и «что делать?» Начнем с первого. Как всегда, абсолютного и окончательного ответа у нас нет.

Однако есть некоторые соображения, которые представляются разумными. Бросается в глаза различие между пожизненным наймом, принятым в Японии, и готовностью немедленно уволить любого, если он чем-то не угодил начальству, что считается естественным в «западном» мире. Да, впрочем, и у нас в стране.

Японцы, как они сами объясняют, исходят из того, что человек, который предан компании и отдал ей много лет своей жизни, гораздо полезнее новичка. Есть старая русская пословица, которая хорошо объясняет причину такого отношения - «старый конь борозды не портит». Тем более что в Японии не ждут индивидуального прорыва (хотя, если он вдруг получится, никто не будет против), а надеются на замечательный результат регулярных планомерных коллективных усилий. А в коллективе старожил нужен, поскольку он становится носителем традиций компании, ее стиля, неоценим для новых молодых сотрудников, так как обеспечивает связь поколений. Сам подход основан на априорном признании важности каждого сотрудника и его уникальной роли в команде.

Что же лежит в основе «западного» подхода к людям? Владельцам бизнеса, как и высшим руководителям, глубоко наплевать на каждого конкретного человека. В их головах господствует мысль о том, что «незаменимых людей нет». Значит, люди взаимозаменяемы, как винтики. На место того, кто «нам надоел и совершенно не нравится», мы легко найдем сколько хочешь желающих, и они будут гораздо лучше уволенного. Увы, такое может случиться, но вероятность этого ничтожно мала. Обычно мы получаем нового человека, который, как бы ни был образован, нуждается в долгом и дорогом обучении, и совершенно неясно, станет ли он хоть чуть-чуть лучше, чем уволенный. Конечно, все это прикрывается заботой об интересах дела - мол, ничего личного, только бизнес. Уволив сотрудника, руководство платит большую да еще и трудно измеримую в деньгах, во времени, в человеческих отношениях сумму.

Угроза увольнения делает человека пассивным, приучает «не высовываться», сковывает инициативу. Она резко негативно влияет на психологический климат в коллективе, замедляет все инновационные механизмы. Все это ради того, чтобы Босс чувствовал себя хозяином положения. Он не хочет отказаться от этой возможности, боясь потерять контроль над людьми и ситуацией. А ему всего лишь надо понять, что главная задача - взять на себя лидерскую ответственность.

Стать лидером. Вопрос в том, сумеет ли Босс это сделать, сможет ли преодолеть свои страхи? Он чувствует, что шатается властная иерархия, и хочет сохранить свою власть. Как этого добиться? Осознать, что власть лидера - это власть не позиционная, не иерархическая, а интеллектуальная. Именно ее признавал Э. Деминг. Если же лидерство Босса не состоится и он не захочет покинуть свой пост, то у организации нет долгого счастливого будущего.

Масла в огонь подливает и то обстоятельство, что, как вы знаете, в бережливом производстве исповедуется подход кайдзэн, или непрерывное совершенствование. Это значит, что при успехе обязательно сократится потребность в сотрудниках. А куда же их деть? Выходит, что менеджмент, принимая решение о внедрении концепции «Бережливое производство», должен заранее позаботиться о диверсификации бизнеса или о других путях использования «лишних» сотрудников, поскольку их нельзя увольнять. Это не что-то, возникшее внезапно, - мы должны были это предвидеть. Таким образом, отсутствие угрозы увольнения - один из важных мотивационных моментов.

Ясно, что увольнение - это вид наказания, причем крайний. Дальше только уголовное преследование, которое мы, естественно, не рассматриваем в рамках административных отношений. Но существуют и другие виды наказания: неодобрительный взгляд, устный выговор или вынесение выговора в приказе, снижение или лишение премии, снижение зарплаты, перенос отпуска на неудобное время и т. п. Если мы хотим построить отношения, основанные на любви к людям, нам надо отказаться от всех видов наказания, а не только от увольнений. Надо отказаться от самой идеи наказания. Это ответственный шаг, требующий от руководителей мужества, но иначе ничего не получится.

В то же время только снятия негативного фона недостаточно, нужен позитив. Это прежде всего налаживание отношений, основанных на доверии. Их можно построить только сверху, что требует времени и терпения. Об этом я много раз говорил на разного рода lean-собраниях, поэтому здесь упомяну лишь основные моменты. Для достижения доверия руководству предстоит придерживаться следующих простых правил.

2. Не манипулируй людьми.

3. Не «тяни одеяло» на себя.

4. Всегда будь готов помочь всем, кто нуждается в помощи.

5. Никогда не навязывай помощь (нельзя насильно осчастливить человека).

Однако и этого недостаточно - надо наполнить работу содержанием. В любой работе есть три обязательных компонента: результат, возможность научиться чему-то новому, удовольствие или радость. Все они одинаково важны. Отсутствие одного из них превращает работу в тяжкую обузу, от которой хочется поскорее избавиться. Сегодня большинство руководителей думают только о результате. Это серьезная ошибка. Надо создавать условия для обучения в процессе работы, чему очень способствуют командные формы: кружки качества, межфункциональные команды, команды кайдзэн. Ну а для радости нужен лидер. Начальник, даже квалифицированный и доброжелательный, вряд ли может создать условия, при которых она возникнет.

Теперь о вовлечении людей. Для этого надо отказаться от приказов. Не как от формы, регламентирующей взаимодействие людей в коллективе, а как от инструмента навязывания воли начальства. По принципу «давайте сначала договоримся, а потом, пожалуйста, пишите приказы», но ни в коем случае не наоборот. Дело в том, что каждый человек негативно воспринимает вмешательство в свою сферу, но никогда не сопротивляется собственным решениям. Поэтому любые действия в организации, касающиеся данного человека, должны обязательно с ним согласовываться. Вы скажете, что это очень хлопотно, но это заведомо проще, чем преодолевать сопротивление. И это относится не только к приказам, а вообще к любым документам, с которыми, как считает менеджмент, должен работать данный сотрудник. Он должен либо создать их сам и согласовать с начальством, либо участвовать в коллективной разработке, либо, наконец (что гораздо хуже), быть тщательно обучен работе с этими документами. В последнем случае начальство обязательно должно убедиться, что у сотрудника нет вопросов, он адекватно понимает свои задачи и, главное, согласен руководствоваться этими текстами. Иначе он никогда не будет следовать вашим инструкциям.

Если менеджмент тщательно выполнит все перечисленные предписания и сделает это искренне, то, скорее всего, вы получите коллектив, готовый к эффективному внедрению второго основного принципа компании Toyota - принципа непрерывного совершенствования. В этом направлении у нас гораздо более существенные достижения, хотя и здесь пока нет оснований покоиться на лаврах. Проблема прежде всего в том, что на западе обучают математике вообще и математической статистике в частности хуже, чем в Японии. Речь идет не об элитных школах и университетах, а о массовом образовании. Кроме того, профессор К. Исикава и его команда разработали вариант использования прикладных статистических методов, ставший популярным во всем мире. Он называется «Семь простых инструментов статистического контроля качества». А профессор Г. Тагути разработал свою «Технологию качества», тоже получившую широкое распространение во всем мире и пронизанную различными статистическими идеями. Особенно идеями, связанными с методами планирования эксперимента. Заметим, что К. Исикава включил в свои инструменты методы мониторинга состояния систем, разработанные в США усилиями У. Шухарта и Э. Деминга.

Что же касается западной трактовки японских подходов, то большинство интерпретаторов оказались неподготовленными к правильному пониманию глубоких статистических идей, реализованных в компании Toyota , да и вообще в Японии. В результате большинство западных специалистов были уверены, что никаких серьезных статистических идей в Японии не использовалось. Концепция Lean оказалась «кастрированной». И это не могло не сказаться на всех аспектах того, что теперь принято называть «бережливым производством», и привело к резкому падению эффективности lean-инструментов. Интересно, что японцы совершенно не скрывали своих подходов, просто их не были готовы услышать.

Значит, любовь к людям и статистические методы надо вернуть в наши представления о «бережливом производстве». Тогда можно будет рассматривать и проблему материального вознаграждения, где западное воображение успело построить массу воздушных замков, способных разрушить любой эффективный менеджмент. Начнем с того, что мотивация вообще бывает двух видов: внешняя и внутренняя. Внешняя мотивация - это зарплата, премия, фото на доске почета, Нобелевская премия, победа в Кубке Гастева и т. д. Как это ни парадоксально, но внешняя мотивация в абсолютном большинстве случаев вовсе не мотивирует, а, напротив, демотивирует. Тем не менее она присутствует и часто рассматривается людьми как самая важная. Отношение сотрудника к внешней мотивации определяется отчасти его положением в пирамиде Маслоу.

Когда человек голоден, ему негде спать и он боится за свою жизнь, ясно, что его будут интересовать только деньги. По мере движения вверх по пирамиде роль денег в ожиданиях людей снижается. Конечно, речь не идет об отмене денег, напротив, каждый сотрудник должен получать достойное вознаграждение. Для успеха дела важно, чтобы выполнялись следующие условия:

• •cумма вознаграждения должна как можно меньше и как можно реже зависеть от мнения начальства;
• cумма вознаграждения не должна зависеть от «трудовых достижений»;
• cумма вознаграждения должна вписываться в доходы компании;
• правила определения вознаграждения должны время от времени меняться, поскольку универсального принципа его формирования в природе не существует;
• •вся система должна быть совершенно прозрачной для всех участников процесса.

Конечно, полностью избавиться от мнения начальства не удастся, но важно, чтобы сохранилась возможность работать с ним в одной команде. Существуют статистические причины, которые делают оценивание вклада каждого члена команды принципиально невозможным. В остальном вознаграждение необходимо, причем оно должно быть максимально возможным для каждого участника в данных обстоятельствах. Всякий раз при пересмотре системы, помимо прозрачности, должно быть достигнуто согласие всех участников.

Понятно, что практически каждую фразу этих тезисов можно развернуть в подробное повествование. Однако давайте сначала по дискутируем о том, что уже сказано. Это ведь и есть наш ответ на сакраментальные вопросы, заданные в начале: Почему? и что делать?» Конечно, многое осталось за кадром, например проблема страхов. Поэтому мы надеемся не раз вернуться к теме мотивации и вовлечения персонала.

• Почему лидеров перемен нужно искать среди сотрудников
• Почему не надо расстраиваться, если из тысячи сотрудников вашу идею поддержат лишь единицы
• Какие три аспекта идеи проверяют в компании Coca-Cola

Первая задача директора, решившего внедрить бережливое производство, - персонал. Необходима тотальная перезагрузка мозгов, формирование у персонала привычки постоянно искать улучшения в рамках бережливого производства.

Я дважды внедрял бережливые технологии на предприятиях, где о подобных методиках никто даже не думал. Персонал относился к бережливому производству крайне отрицательно. На основе своего опыта я определил базовые шаги по заражению персонала вирусом эффективности.

Управление персоналом при внедрении бережливого производства

Шаг 1. Найти лидеров изменений

Ставка на сотрудников предприятия дает максимальные результаты. Мой опыт показывает, что рекомендации внешних консультантов не учитывают особенности производства, они ориентированы на западного рабочего и в России не помогают.

На предприятии надо найти тех, кто искренне заинтересован в изменениях. Только люди, желающие качественно улучшить процессы, неравнодушные к делу, станут вашей опорой и проводниками изменений.

Чтобы найти таких людей, мы объявили среди персонала конкурс «Лидер перемен». Записаться в число участников сотрудники могли в PR-отделе, который отвечал за организацию мероприятия. Сотрудников собрали на встречу и рассказали о первом задании: написать эссе, какие проблемы стоит решить и какие процессы изменить, чтобы производство стало более эффективным. Мы намеренно не говорили персоналу о бережливом производстве, чтобы никто на заводе не знал, что мы задумали изменить производственную систему.

На выполнение задания дали неделю. Сотрудники присылали работы по электронной почте. Полученные эссе PR-отдел передавал мне. Я оценивал, насколько масштабно мыслят подчиненные. Участники были начинающими управленцами – начальниками бюро или участков. Они описывали проблемы своих подразделений. Никто не проанализировал работу предприятия в целом, например процесс производственного планирования или логистику движения деталей между цехами. Но мы не отсеивали участников: когда только ввязываешься в бой, подходят сторонники с любым уровнем подготовки.

Мне прислали всего 15 работ, и это при штате 4,6 тыс. человек! Однако это не повод для переживаний. Так, мой коллега, директор по экономике и коммерческой деятельности нижегородского авиазавода «Сокол», начинал внедрение бережливого производства без помощи персонала. Сейчас на заводе lean-лидеры есть в каждом цехе. На моем предыдущем предприятии бережливое производство начинали пятеро сотрудников при численности персонала 20 тыс. человек. Но для остальных они стали «носителями вируса», с их помощью мы создали критическую массу сторонников метода бережливого производства.

После выполнения письменного задания участники конкурса встретились со мной. Я рассказал, почему верю в проекты по бережливому производству, как поменялась экономика моего предыдущего предприятия в результате применения этой практики. Напомнил персоналу, что тогда завод переживал сложные времена и бережливое производство помогло выйти из кризиса. В такой же ситуации находился и наш завод, поэтому сотрудникам было близко то, что я рассказывал.

Добавлю, что наград за участие в конкурсе мы не обещали. Главной мотивацией я считал личную убежденность сотрудников в необходимости перемен.

Шаг 2. Показать, что теория дает результат на практике

Когда персона видит эффект от бережливого производства, ему легче поверить и принять необходимость этой работы. С помощью сторонников можно доказать остальным сотрудникам: все, что написано в книгах, обязательно даст результат. На моем предыдущем заводе таких примеров было несколько:

• проект по сокращению цикла сборки в сборочном цехе за счет изменения системы планирования на подход «точно вовремя»;
• организация пилотного участка с соблюдением всех требований бережливого производства.

Для пилотного проекта мы выбрали участок по производству модуля воздухо-воздушного теплообменника. Рассчитали точку безубыточности, устранили узкие места. Результаты поразили всех: мы на 100 км уменьшили длину «пробега» деталей во время процесса, цикл изготовления сократился на 35%, себестоимость снизилась с 18 до 10 тыс. руб., улучшилось качество деталей. Об этих достижениях написали в корпоративной газете, говорили на совещаниях, сами сотрудники рассказывали друг другу. В итоге начальники цехов, по достоинству оценив полученный эффект, уже сами стали требовать от персонала идей по бережливому производству.

На нынешнем заводе практика стала этапом конкурса «Лидер перемен». Мы разделили участников на две группы. Затем перед каждой поставили задачу изучить процесс изготовления детали, постоянно попадающей в брак, и предложить идеи по улучшению. Вместе с конкурсантами на участок пришли кураторы групп. На эту роль выбрали двух опытных руководителей производств, которые наблюдали за участниками, чтобы выявить самых эффективных. Сотрудники предложили изменить технологию изготовления детали, и сейчас мы внедряем эти изменения.

• 3 метода бережливого производства, которые избавят от брака и недовольных покупателей

Рассказывает практик

Нил Спикетт, Директор производства компании Coca-Cola Hellenic в России, Москва

На наших заводах система постоянных улучшений действует почти десять лет. Подать идею, заполнив специальный бланк, может каждый работник (такие бланки лежат на информационных досках). Ответственное лицо собирает заявки и вносит предложения в файл. Идеи рассматривает экспертный совет, куда входят директор завода, менеджер производства, менеджер по техническому обеспечению и инженер по улучшениям. Иногда по решению директора в состав совета включают и других экспертов. Заседания проходят еженедельно, результаты публикуем на информационных досках. Каждый работник видит, какое решение принято по идее.

При рассмотрении предложений экспертный совет обращает внимание на три вопроса:

1. Насколько универсально предложение и не повторяет ли оно уже внедренные инициативы.
2. Не повлияет ли предложение на качество продукции, нет ли рисков ухудшения пищевой безопасности, экологии и условий труда.
3. Насколько затраты по внедрению предложения соответствуют прогнозируемому экономическому эффекту.

Одобренные идеи и имена их авторов загружаем в базу знаний. Таким образом, подход, внедренный на заводе во Владивостоке, может быть рассмотрен и внедрен на заводе в Самаре. Лучшие российские практики и идеи по бережливому производству, полученные от персонала, загружаем в международную базу знаний. У сотрудников есть дополнительный стимул для постоянного совершенствования производственных процессов – участие в мотивационной программе Best of the Best (англ. лучший из лучших). Ежемесячно оцениваем каждый завод по 17 показателям, по итогам года выбираем победителя.

Шаг 3. Поддерживать соревновательный дух

Соревновательный момент – вот ключ от системы зажигания персонала на внедрение бережливого производства. Параллельно с конкурсом «Лидер перемен» мы запустили конкурс по чистоте и культуре среди цехов и офисных подразделений. Чистоту и внедрение бережливой культуры оцениваем раз в квартал. Лидерам вручаем кристалл с гравировкой «Двигатель перемен».

Троим руководителям подразделений, оказавшихся в хвосте рейтинга, – переходящую паутину. Мы сами сделали ее из остатков металла по эскизам сотрудников PR-отдела. Специально решили, что паутина станет переходящей, чтобы сотрудники старались от нее избавиться. А вот кристалл – предмет для гордости. Фотографии руководителей лучших и худших подразделений вывешиваем на стенде.

Результаты: один из трех отстающих к следующей проверке получает кристалл. Соревновательный дух помогает навести порядок на производстве и в офисных помещениях. Признаюсь, это игра на тщеславии сотрудников: каждый хочет быть признанным лидером. Кроме того, этот формат подходит для закрепления привычки к чистоте на производстве.

Используйте понятную сотрудникам терминологию. Мы намеренно отказались от иностранных терминов. Используем слово «перемены» или термин «развитие производственной системы». И это не наше ноу-хау. По такой же дороге идет ГК «Росатом», где вместо lean употребляется название «производственная система «Росатома». Так понятнее сотрудникам, большинству из которых за 40 лет. Иностранную терминологию им принять сложнее.

Признавайте успехи сотрудников публично. Только поступки руководства и реализованные проекты убеждают персонал в необходимости бережливого производства.

Объясняйте на примерах, как технологии бережливого производства облегчат труд персонала, почему лично каждому сотруднику станет удобнее работать.

Общие фразы наподобие «это нужно, чтобы выполнить план» никогда ни на кого не действуют. Люди должны видеть личную выгоду от проведения изменений.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу