Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей). Бюджет закупок материалов (в натуральном и стоимостном выражении) Бюджет закупок и запасов образец пример

Любое планирование в условиях рынка начинается с прогноза продаж. Прогнозирование объема продаж является отправным моментом бюджетирования. Иногда эти термины (прогнозирование, бюджетирование) считают идентичными и план, (бюджет) продаж отождествляют с прогнозом объема продаж. Но, прогноз – это предвидение, предсказание, оценка, но не план и, тем более не бюджет.

Прогноз обычно проходит стадию согласования управленческих решений и бюджет, принятый на его основе, значительно отличается от первоначального прогноза.

Прогноз становится бюджетом в том случае, если управляющие допускают его как реальность. Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода (обычно, в течение года). Это наиболее важный этап бюджетирования, остальные бюджеты (планы, сметы) зависят в основном от объема реализации продукции (услуг).

Планы (сметы) прямых материальных и трудовых затрат, сметы коммерческих расходов, бюджеты денежных потоков, напрямую связаны с объемом продаж.

При оценке предполагаемого объема продаж в натуральном выражении отправным пунктом служат ожидаемые данные объема продаж предыдущего периода (года). Эта величина изменяется в текущем году под влиянием целого ряда факторов, которые следует принять во внимание руководством организации. Для этого при подготовке бюджета продаж следует проанализировать:

Цены и объем реализации каждого вида продуктов (услуг) в настоящем и прошедшем периоде;

Цены конкурентов;

Долю рынка по сравнению с конкурентами (в настоящем и прогноз на будущее);

Сезонный фактор;

Анализ сильных и слабых сторон организации, возможности и опасности.

Бюджет продаж составляется с разбивкой:

По периодам (месяцам, кварталам);

По видам продукции (услуг);

По географическим регионам (сегментам);

По продавцам;

По покупателям (клиентам).

Специалисты по постановке внутрифирменного бюджетирования9 предлагают следующую последовательность составления бюджета продаж:

1. Определить объем продаж каждого продукта (изделия, услуги) на первый месяц бюджетного периода (квартала, года) в натуральном выражении (штуках, кг, единицах, комплектах и т. п.).

2. Определить возможную цену каждого продукта на первый месяц.

4. Определить возможную динамику цен (среднемесячный темп инфляции %) и / или динамику сбыта (темп среднемесячного роста объема продаж %) на бюджетный период.

5. Определить динамику продаж каждого продукта по месяцам, (умножением объема продаж каждого продукта за первый месяц бюджетного периода на соответствующие темпы роста).

7. Определить объем продаж по всем продуктам по месяцам бюджетного периода.

Рекомендуемый порядок бюджетирования может содержать дополнительные шаги, связанные, например, с сезонными или конъюнктурными колебаниями спроса. Эти обстоятельства необходимо учесть и скорректировать значения бюджета продаж за соответствующие месяцы.

Для действующей и успешно работающей организации составление бюджета продаж может начинаться с анализа ожидаемых показателей: объема продаж в отчетном периоде, действующих на начало парируемого периода, рыночных цен, результатов маркетинговых исследований рыночного спроса и др.

Рассмотрим процесс бюджетирования на условном примере, в качестве которого используется информация организации обрабатывающей промышленности мебельной фабрики.

Мебельная фабрика «Уют» (закрытое акционерное общество) производит мягкую мебель трех видов: диваны, кровати, кресла. Производство состоит из двух основных стадий: пошив чехлов для мебели, сборка конструкции и окончательная отделка мебели. Эти стадии организационно представляют собой самостоятельные участки, соответственно: швейный и сборочный.

Швейный цех, используя обивочную ткань, поставляемую текстильным комбинатом, шьет чехлы для мебели. В сборочном цехе производится сборка изделий из комплектующих конструкций, поставляемых деревообрабатывающим комбинатом, с помощью крепежных деталей, изготавливаемых для фабрики заводом металлоизделий. В этом же цехе происходит оформление мягкой мебели чехлами, изготовленными швейным цехом и окончательная их отделка.

Транспортный цех фабрики занимается доставкой готовой продукции в мебельные магазины и на железнодорожный вокзал, для отправки мебели иногороднему потребителю, и завозом товароматериальных ценностей на фабрику.

Для хранения готовой продукции и материалов руководство фабрики арендует склад.

Исходные данные для составления бюджета продаж:

1. Нормативы расходов основных материалов и рабочего времени на 1 изделие:

2. Информация для составления бюджетов:

В таблице 1 произведен укрупненный расчет бюджета продаж на 200Х год, составленный по данным условного примера.

Для целей контроля и регулирования, и для составления основных бюджетов (в частности, бюджета движения денежных средств) бюджет продаж рассчитывается в виде плана-графика по кварталам (по месяцам).

В таблице 2 приведен условный пример расчета плана-графика бюджета продаж.

План-график бюджета продаж необходимо для составления графика поступлений денежных средств, который в свою очередь служит основой для составления бюджета движения денежных средств.

После подготовки бюджета продаж начинается разработка бюджет производства.

Бюджет производства (производственная программа) должен соответствовать объему продаж (в физических единицах измерения продукции) и учитывать изменения запасов готовой продукции на планируемый период.

Чтобы учесть изменения запасов готовой продукции составляется бюджет запасов, который необходим не только для обеспечения ритмичности поставок, но и для более точного отражения запасов в расчетном (плановом) балансе.

Бюджет производства (производственная программа) и бюджет (план) продаж в количественном выражении не совпадают друг с другом. Они различаются между собой на величину запасов готовой продукции, планирование и использование которых необходимо для бесперебойного хода производственного процесса и процесса реализации (продаж) продукции.

То же самое относится к бюджету закупок товарно-материальных ценностей (ТМЦ), необходимом для производства продукции: план закупок и бюджет (смета) прямых материальных затрат различаются между собой на величину запасов материальных ценностей.

В учебной литературе для целей экономического анализа часто используются допуски:

1. Отсутствуют остатки (запасы) готовой продукции на начало и конец периода, вся продукция произведена и продана в течение одного отчетного периода.

2. Отсутствуют остатки основных материалов, все материалы были приобретены и использованы в течение одного отчетного периода.

Допущения такого рода теоретически возможны, это позволяет при описании той или иной ситуации, абстрагироваться от показателей, которые не оказывают на их разрешение существенного влияния. Но в процессе бюджетирования объем производства и реализации, потребное количество материалов и объем их закупок, не могут совпадать, особенно при использовании гибких бюджетных систем. И, если принять первое допущение, то отклонение, вызванное изменением объема продаж (при сравнении гибкого и статичного бюджетов) распространиться только на количество проданных единиц. В результате организация не сможет маневрировать продажами при изменении спроса на продукцию, нарушится баланс в поступлении денежных средств.

Второе допущение может вызвать на практике нарушение нормального хода технологического процесса при срыве поставок материалов, что приведет к увеличению затрат из-за простоев, брака и т. п.

Зарубежные экономисты считают, что в бюджетах должны найти отражение принципиальные бюджетные факторы . Это означает, что бюджеты производства и закупок должны отражать уровень запасов, бюджеты прямых материальных затрат и труда должны включать в себя данные об ожидаемых потерях материалов и непроизводительном рабочем времени, бюджет денежных средств должен прогнозировать возможный дефицит и избыток свободных денежных средств и прочее1.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции, по организации в целом и по отдельным бизнесам внутри нее в натуральных и стоимостных показателях. Он может быть объединен с бюджетом производства, входить в его состав.

Бюджет запасов готовой продукции рассчитывается на начало и на конец бюджетного периода. На начало периода величина запасов устанавливается исходя из ожидаемых остатков на конец текущего (отчетного) года и включает:

– фактические или ожидаемые остатки готовых изделий на складе;

– продукцию отгруженную, по которой срок оплаты не наступил;

– продукция, не оплаченная в срок покупателями;

– продукция, находящаяся на ответственном хранении у покупателей.

В состав запасов готовой продукции на конец планируемого периода (года) следует включать остатки изделий на складе в размерах установленных нормативом и остатки товаров отгруженных, срок оплаты которых не наступил в планируемом (бюджетном) году, исходя из сроков прогнозируемого документооборота.

Нормирование складских запасов является важным условием бюджетирования и средством контроля за их составлением. Норматив готовой продукции на складе организации на конец планируемого периода определяется следующим образом:

При этом норматив запаса в днях складывается из затрат времени:

– на комплектование транспортной партии в полном ассортименте;

– на упаковку транспортной партии;

– на оформление сопроводительных документов.

Установленный уровень запасов готовой продукции является условием бесперебойной отгрузки и ритмичности поставок продукции. Бюджет запасов готовой продукции позволяет более точно отразить их в расчетном балансе.

Условный пример бюджета приведен в таблице 3

Для контроля за уровнем запасов и управления ими необходима информация о ежемесячном уровне запасов. Сопоставление фактического уровня запаса с нормативным позволяет выявить отклонения, установить изменение запаса в ту или иную сторону и своевременно принять соответствующее решение. В таблице 4 приведен бюджет запасов готовой продукции по месяцам бюджетного периода.

В состав производственного бюджета принято включать следующие операционные бюджеты: бюджет производства (производственная программа), бюджет (смета) прямых материальных затрат (бюджет закупок и запасов основных материалов), бюджет прямых затрат труда, бюджет (смета) общепроизводственных расходов. В конкретных условиях этот перечень может быть расширен.

После того как составлен бюджет продаж, и бюджет запасов готовой продукции начинается подготовка бюджета производства (производственной программы). Он составляется только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства, соответствующего подразделения.

На основе бюджета производства определяются затем соответствующие затраты в стоимостных показателях.

Основная цель бюджета продаж – обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения потребительского спроса и поддержания на экономически целесообразном уровне величины товарно-материальных запасов.

Решение о структуре производства продукции организация обосновывает прогнозируемым спросом (отраженным в бюджете продаж) и предлагаемым объемом запасов на конец планируемого периода (с учетом ожидаемого запаса).

Общий объем производства для каждого вида продукции определяется по следующей схеме:

Полный бюджет производства определяется суммированием объема производства по каждому виду продукции в денежных единицах.

Для нашего примера полный бюджет производства организации примет следующий вид (таблица 5).

Примечание: для упрощения расчетов незавершенное производство не учитывается.

Производственная программа по месяцам бюджетного периода представлена в таблице 6.

На основе бюджета производства (производственной программы) составляются бюджеты (сметы) прямых материальных затрат, бюджет закупок основных материалов, бюджет прямых затрат на оплату труда. Данные этих бюджетов дают возможность выразить стоимостную оценку объема производства, так как она является результатом взаимодействия всех видов используемых ресурсов: материальных, трудовых, финансовых.

Имея данные об объемах производства можно приступить к разработке бюджета прямых материальных затрат.

Бюджет прямых материальных затрат и товароматериальных ценностей по своему содержанию включает три составные части:

Бюджет (смета) основных материалов (потребность);

Бюджет запасов материалов на начало и конец бюджетного периода;

Бюджет закупок материалов.

Они взаимосвязаны между собой: смета потребности основных материалов служит основой плана закупок материалов, запасы материалов являются составной частью плана закупок, все вместе используются для обоснования производственной программы.

Чтобы составить годовой бюджет прямых материальных производственных затрат необходима следующая информация:

1) объем производства в единицах (штуках, метрах, килограммах, комплектах и т. п.);

2) количество материалов, требующихся для изготовления единицы продукции (норма расхода);

3) стоимость единицы каждого вида материалов.

С помощью этой информации определяются нормативные прямые материальные затраты на производство единицы продукции, которые, в свою очередь, устанавливают бюджетный уровень прямых материальных затрат и являются основой при разработке бюджета закупок прямых (основных) материалов.

По данным условного примера произведен расчет потребного количества основных материалов на производство мебели (таблица 7).

* Себестоимость материала включает покупную цену и транспортно-заготовительные расходы (ТЗР) 10 % к цене покупки.

При составлении бюджета (сметы) прямых материальных затрат исходят из неизменности норм расхода материалов и цен на них. В случае изменения этих параметров в течение бюджетного периода показатели сметы пересчитываются.

Иногда руководителям необходимо знать конкретный объем материалов с учетом возможных потерь. Включение в бюджет ожидаемых потерь сырья и материалов позволяет контролировать уровень реальных потерь, и, если он превышает бюджетный, оперативно принимать меры к недопущению перерасхода.

Бюджет использования материалов служит основой для составления бюджета закупок материалов. Для составления бюджета закупок материалов необходимо предусмотреть образование переходящих запасов материалов на конец бюджетного периода, а при составлении бюджета делать поправку на уровень начальных запасов (то есть запасов на конец текущего периода).

Производственные запасы для целей планирования потребности в материалах подразделяются на текущие, подготовительные и страховые (резервные).

Текущий запас необходим для обеспечения производства материалами на период между двумя очередными поставками (сроки и периодичность поставок оговариваются в договоре с поставщиками сырья и материалов). Он определяется при равномерных поставках как произведение среднедневного расхода материала на интервал времени между двумя очередными поставками:

Подготовительный запас создают на время разгрузки материалов, количественной и качественной приемки, подготовки к использованию. Его величина определяется условиями производства, видами материалов, организацией складского хозяйства.

С учетом запасов материалов на начало и конец планового (бюджетного) периода между объемом закупок материалов и его потребным (расходным) количеством существует балансовая зависимость:

Отсюда количество материалов, которое необходимо заготовить в бюджетном периоде:

В условном примере бюджет прямых затрат на материалы представлен в таблице 8.

При составлении бюджета закупок необходимо учесть ряд факторов, такие, как увеличение цен, скидки, условия коммерческого кредита, возможные заменители материалов, валютные курсы и т. д.

Иногда бюджеты использования и закупок материалов можно составить и в виде единого документа. Но если в производстве используются несколько видов материалов (большая номенклатура материалов) бюджет теряет свою аналитичность, снижается эффективность контрольной функции бюджетирования.

Последовательность составления бюджета прямых материальных затрат:

1. Определить наиболее важные виды сырья и материалов, необходимых для производства продукции.

3. Прогнозируемые изменения в структуре прямых материальных затрат (за счет изменения норм расхода материалов, цен на какие-либо виды сырья и материалов) необходимо скорректировать в соответствующем месяце бюджетного периода.

4. Прочие прямые затраты на материалы определить с помощью ставки в рублях на единицу продукции и планируемого объема продаж в каждом месяце бюджетного периода.

В условном примере для упрощения расчетов прочие прямые затраты на материалы не предусматриваются.

Примечание:

* данные взятые из сметы на материалы с учетом 1 % инфляции в месяц (таблица 7).

** составляют 50 % потребности в материалах в следующем месяце.

*** равен конечному запасу в предыдущем месяце.

Назначение бюджета прямых затрат на оплату труда – определить прямые (переменные) издержки на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства (производственной программой). В этом бюджете учитываются издержки на оплату труда только производственных рабочих. Эти издержки считаются переменными, так как в сумме изменяются пропорционально изменению объема производства. В бюджете прямых затрат труда учитывается также заработная плата инженеров, начальников участков, ремонтного (цехового) персонала, если они работают посменно. Их заработная плата связана с объемом производства. Однако заработная плата дежурного персонала, обслуживающего все смены, независима от объемов производства, относится к условно-постоянным расходам и учитывается в бюджете общепроизводственных накладных расходов.

Бюджет прямых затрат труда базируется на данных бюджета производства, который определяет общее время использования труда основных рабочих. Величина затрат труда зависит от трудоемкости производимой продукции и системы оплаты труда, принятой организацией.

Трудоемкость изготовления продукции определяется по каждому виду продукции в часах или человеко-часах на единицу продукции.

Оплата труда рабочих (заработная плата) рассчитывается в д. е. на один час работы в зависимости от принятых тарифных условий.

Сумма прямых затрат труда рассчитывается по следующей схеме:

В соответствии с бюджетом производства и нормативами для определения суммы прямых затрат на оплату труда, принятыми в условном примере, составлен бюджет прямых затрат на оплату труда в 200Х году.

Информация бюджета прямых затрат на оплату труда может быть представлена в виде плана графика, условный пример которого приведен в таблице 10.

Наряду с планом графиком прямых затрат труда должен быть составлен график выплаты заработной платы в соответствии с принятыми в организации кассовыми днями, сроками выдачи авансов и основной части заработной платы.

Последовательность составления бюджетов прямых затрат труда:

1. Установить наиболее важные виды прямых производственных (операционных затрат) расходов на оплату труда и категории персонала чьи издержки на оплату труда прямо пропорционально связаны с объемом продаж и будут изменяться в соответствии с изменением объема продаж на протяжении бюджетного периода.

2. Рассчитать (или уточнить) нормативы трудоемкости по видам продукции в человеко-часах и стоимость одного человека-часа, исходя из принятых в организации тарифных условий. На основании этих данных и объема производства определить общую величину прямых затрат труда на производство продукции.

3. Отразить в бюджете возможную индексацию оплаты труда в течение бюджетного периода и внести коррективы в соответствующие периоды (месяцы) бюджета через изменения почасовой ставки оплаты труда.

4. Составить бюджет прямых затрат труда на планируемый период и график выплаты заработной платы в соответствии с принятыми в организации кассовыми днями, сроками выплаты авансов части заработной платы.

Назначение бюджета – определить часть условно-постоянных издержек необходимых для производства запланированного объема продукции.

Общепроизводственные расходы относятся к числу накладных расходов, включающих в себя все экономические элементы издержек производства.

Термин «накладные» расходы указывает на то, что они, в отличие от прямых расходов носят общий, собирательный характер, их величина, изменение, зависят от множества различных факторов.

По характеру отнесения на себестоимость продукции они являются косвенными, не могут быть отнесены прямо на изделие, если их выпускается два и более наименования.

Общепроизводственные расходы неоднородны, методы их расчета различны, поэтому по каждому виду расходов составляется постатейная смета.

По экономическому содержанию большая часть общепроизводственных расходов состоит из затрат на содержание и обслуживание средств труда (главным образом оборудования). Другая часть представляет собой расходы по управлению и обслуживанию производства (цеховые расходы).

В состав общепроизводственных расходов входят:

расходы на содержание и эксплуатацию оборудования;

амортизация основных средств и иного имущества, используемого в производстве;

расходы по страхованию имущества;

расходы на отопление, освещение и содержание помещений;

арендная плата за помещения, машины, оборудование и др. используемые в производстве;

оплата труда работников, занятых обслуживанием производства;

другие, аналогичные по назначению управленческие расходы.

Составлению бюджета общепроизводственных расходов предшествуют классификация их на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема выпускаемой продукции.

В соответствии с этим бюджет общепроизводственных расходов состоит из двух частей: переменные накладные расходы и постоянные накладные расходы. Для формирования переменной части расходов определяются ставки, постоянная часть расходов планируется с помощью составления сметы.

Деление накладные расходов на переменные и постоянные в бюджете общепроизводственных расходов важно с точки зрения финансового контроля и управления. Переменные накладные расходы нормируются, определяются ставки начисления их на один час труда основных производственных рабочих. Они относятся к контролируемым расходам.

Постоянные расходы, будучи выделенными, из общего состава производственных накладных расходов, хотя и считаются неконтролируемыми, в условиях гибкого бюджетирования в определенной степени становятся управляемыми.

В таблице 11 приведена смета (бюджет) общепроизводственных расходов в соответствии с их классификацией. Смета рассчитывается на планируемую деятельность, выраженную в человеко-часах труда основных производственных рабочих.

Сметные затраты по статьям переменных накладных расходов определяются путем умножения сметного труда основных производственных рабочих (см. Бюджет прямых затрат на оплату труда, таблица 10) по каждому участку в человеко-час на сметную (нормативную) ставку начисления переменных накладных расходов (д. е. на 1 человеко-час труда). Предполагается, что все переменные накладные расходы зависят от продолжительности труда основных производственных рабочих.

При составлении сметы общепроизводственных расходов следует из состава постоянных расходов выделять (в том числе) амортизацию. Экономически амортизация не вызывает оттока денежных средств как другие расходы. Амортизационные отчисления представляют форму накопления средств для приобретения и восстановления окончательно износившихся средств труда.

Для того чтобы выделить (показать) общепроизводственные накладные расходы по каждому подразделению организации составляются дополнительные расчеты, результаты которых сводятся в отдельные сметы. Эти сметы позволяют руководителям подразделений сосредоточить внимание на контроле тех издержек, за которые они несут непосредственную (персональную) ответственность. В свою очередь сметы подразделений помогают руководителю производства при анализе исполнения оценивать деятельность каждого подразделения и его руководителя.

Последовательность составления бюджета общепроизводственных накладных расходов.

1. Определить виды накладных расходов, которые должна понести организация на содержание и эксплуатацию средств труда (оборудования).

2. Определить накладные расходы на содержание и обслуживание цеха (общецеховые расходы).

3. Составить постатейные сметы наиболее важных видов общепроизводственных затрат (смета затрат на ремонт оборудования, на ремонт и обслуживание цеховых зданий и сооружений и др.).

4.Выделить в составе общепроизводственных расходов переменную часть и постоянную (условно-постоянную) части.

5.Определить сметные ставки начисления цеховых общепроизводственных расходов на один час или человеко-час планируемых трудовых затрат.

6. Для контроля и управления общепроизводственными затратами можно составить помесячный план-график (см. таблицу 12). Главным методом контроля и регулирования общепроизводственных расходов является анализ исполнения сметы (бюджета), как средства обратной связи.

Для этого достаточно контролировать исполнение постатейных смет затрат по местам их возникновения за которые несет ответственность руководитель (менеджер) центра ответственности.

Примечание: Бюджет составлен на основе расчета распределение общепроизводственных расходов по видам продукции.

Бюджеты накладных затрат на продажу и управление составляются в форме самостоятельных документов:

1. Бюджет коммерческих расходов;

2. Бюджет управленческих расходов.

Эти бюджеты отражают ожидаемые расходы на реализацию (продажи) и общие расходы на управление (общехозяйственные расходы).

В отечественной экономической литературе отдельные авторы называют эти расходы периодическими. Видимо это понятие – производное от понятия используемого западными экономистами, которые подразделяют «затраты на продукт» и «затраты на период». Затраты на продукт включаются в себестоимость продукции, они связаны с физическими единицами, могут быть частично отнесены на готовую продукцию на складе или товары отгруженные и участвовать в процессе исчисления прибыли позже их фактического осуществления. Затраты же на период с движением физических единиц готовой продукции не связаны, они сразу списываются в дебет счета «Продажи» и уменьшают прибыль. Классификация расходов «затраты на продукт» и «затраты на период» является относительно новой для отечественного учета, но имеет важное методологическое значение, в том числе при оптимизации величины прибыли. Нынешний план счетов предусматривает такую возможность.

При планировании коммерческих и управленческих расходов необходимо учитывать, что критерием их эффективности является опережающий рост объема продаж по сравнению с темпами роста этих расходов. В результате абсолютная величина накладных расходов повышается, а их доля в объеме продаж снижается. Эту закономерность необходимо учитывать при составлении бюджетов коммерческих и управленческих расходов.

Следует иметь в виду, что в отдельные периоды жизненного цикла организации уровень и темпы роста коммерческих и управленческих расходов могут нарушить отмеченную тенденцию, например, при трудностях с продвижением товаров или необходимостью завоевания новых рынков сбыта и др. Но в любом случае необходимо предусматривать пределы, до которых можно наращивать эти расходы для целей бизнеса.

Бюджет накладных коммерческих расходов (см. таблицу 13) составляется по видам реализуемой продукции. Коммерческие затраты содержат не только усилия и средства, связанные непосредственно с объемом продаж в течение бюджетного периода, но и с продвижением продукции на рынок (расходы на рекламу, на стимулирование спроса). Эти расходы отвечают целям организации не только в краткосрочном периоде, но и определяются долгосрочными (стратегическими) целями.

В состав коммерческих расходов включаются: оплата работников, занимающихся продажей продукции, расходы по доставке продукции до потребителя, амортизация транспортных средств, затраты на рекламу, вознаграждение посреднику и другие.

Подавляющая часть этих расходов в течение годового бюджетного цикла с изменением объема продаж остаются постоянными. К переменным следует отнести только вознаграждение посредникам, так как оно определяется в процентах от бюджетной выручки. Расходы на содержание транспортных средств можно отнести к полупеременным.

Бюджет управленческих расходов (см. таблицу 14). В состав управленческих расходов включаются расходы на содержание и оплату труда высшего и среднего управленческого персонала организации, часть накладных расходов, связанных с их деятельностью: услуги вспомогательных цехов, представительские, командировочные расходы, содержание служебного транспорта, аренда, консалтинговые услуги, услуги аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, оплата связи, канцелярские расходы, расходы по содержанию офисного оборудования и т. п.

Наряду с планом-графиком распределения управленческих расходов внутри бюджетного периода (по месяцам), определяется доля структурных подразделений в сумме общеорганизационных управленческих расходов.

Так как управленческие расходы относятся к постоянным затратам и оказывают непосредственное влияние на изменение показателя прибыли, при планировании их величины устанавливаются лимиты в виде фиксированных сумм на предстоящий период. Доля оплаты труда составляющая значительную часть управленческих расходов, в общем фонде оплаты труда организации может возрастать, но в общем объеме продаж она должна быть стабильной или снижаться с течением времени. Это соотношение должно быть заложено в стратегических бюджетах.

Последовательность составления бюджетов коммерческих и управленческих расходов:

1.Определить наиболее важные виды накладных расходов, которые соответствуют профилю и структуре организации;

2.Распределить эти расходы на управленческие и коммерческие по их служебной и функциональной роли;

3.Выделить в составе управленческих и коммерческих расходов переменные (прямые) и условно постоянные расходы;

4.Определить какие расходы из суммы условно-постоянных коммерческих и управленческих следует отнести к расходам отдельных структурных подразделений организации и какие к общеорганизационным расходам;

5.Составить планы-графики отдельно для коммерческих и управленческих расходов, выделив внутри них переменные и условно постоянные расходы и соответственно скорректировать эти расходы по месяцам бюджетного периода.

Таблица 14 Бюджет управленческих расходов в 200Х г.

2.5. Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости)

После того как составлены все бюджеты, входящие в производственный бюджет, можно исчислить (скалькулировать) производственную себестоимость изготовленной продукции, которая включает в себя прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда и накладные (общепроизводственные) расходы.

Бюджет производственной себестоимости по данным условного примера имеет следующий вид:

Подобный бюджет производственных затрат может быть составлен для каждого вида продукции.

Для того, чтобы более четко прослеживать соотношение объема производства и производственных затрат целесообразно с самого начала процесса бюджетирования разграничить переменные и постоянные затраты, то есть использовать принципы маржинального калькулирования (основанного на деление затрат на переменные и постоянные по отношению к изменению объема производства). Анализируя соотношение изменения объема производства и производственных затрат можно действенно их планировать и контролировать.

Кроме операционных бюджетов у организации может возникнуть потребность в составлении вспомогательных или специальных бюджетов (см. рис. 1 Типовая классификация бюджетов организации). Роль этих бюджетов заключается в подготовке исходной или необходимой для обработки итоговых данных информации при составлении основных бюджетов.

Вспомогательные и специальные бюджеты и форматы их составления обычно определяются руководством организации в зависимости от того, какие позиции доходов и расходов они сочтут важными для управления финансами в конкретный период.

С целью концентрации внимания на процесс бюджетирования в основополагающей для него последовательности (см. рис.2 Блок-схема процесса бюджетирования), ограничимся информацией, которую дают рассмотренные в пособии операционные бюджеты, и перейдем к рассмотрению особенностей составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного (планового) баланса.

Логистика закупок (снабжения), являясь первой логистической подсистемой, представляет собой процесс движения товара с рынка закупок до складов предприятия. Бюджет закупок - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину расхода, которые должны быть понижены в течение этого периода. Процесс составления бюджетов - один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм, в случае с формированием бюджета закупок от поставщиков принимает вид как в натуральных единицах, так и в денежных.

Для эффективного функционирования логистики закупок необходимо знать, в каких именно товарах будет нуждаться предприятие, составить план закупок, на его основании составит план-график отгрузок, обеспечивающий согласованность действий всех отделов и должностных лиц предприятия по решению следующих задач снабжения:

• анализ и определение потребности, а именно прогнозы и планы продаж товара, анализ продаж предыдущего периода
• анализ поставщиков, его возможности, территориальное расположение, договорные обязательства.
• Условия транспортировки.

1. Чтобы определить потребность в товарах на следующий 2014 год, достаточно выгрузить планы и прогнозы продаж помесячно из Кис-Интегратор по определенному товару, в разрезе по поставщику.
   А для формирования этой потребности необходимо проанализировать продажи предыдущего периода с учетом всех аналогов, данные можно взять из отчета по продажам «Структура и динамика оборота» в себестоимости и количестве.
2. Имея данные о ежемесячной потребности товара в количестве, максимально возможном объеме в транспортном средстве, и нормы палетной упаковки можно сформировать количество поставок от поставщика. К примеру, в стандартную 20-тонную еврофуру, можно единоразово отгрузить 22 длинномерных палет, таких как подоконники, чтобы определить количество прогноза товара в палетах нужно разделить прогноз продаж на норму палетной упаковки.
3. Рассмотрим пример формирования бюджета закупок и графика отгрузок подоконников от прямого поставщика на склад филиала, имея данные за прошлый год и прогноз на следующий.

Из таблицы видно, что первая фура в количестве 22 палет сформируется путем сложения потребности января, февраля и марта. При условии, что остатков на конец декабря нет, фура нужна будет в январе для обеспечения потребности по нормам запаса первых месяцев 2014 года.

Таким образом, сделав анализ ежемесячной потребности, получаем количество транспортных единиц необходимых на период, а значит и сформировать график отгрузок по прямым поставкам, бюджет закупок и бюджет транспортных расходов.

Также необходимо помнить, составляющую норму запаса при простановке прогнозов от прямых поставщиков. В случае если, изменяются какие-либо внешние условия, скорректировать норму запаса на филиале можно с помощью упреждающего запаса и времени в пути от поставщиков.

Сущность бюджетирования и его функции

Бюджетирование – это процесс планирования деятельности предприятия. Различают текущее (краткосрочное, сроком до 1 года) и перспективное (долгосрочное, сроком более года). Бюджетированием понимается текущее планирование.

Основой бюджетирования является составление бюджетов. Бюджет – это план деятельности предприятия в денежном выражении. Он показывает планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, расходы, которые должны быть понесены в течение рассматриваемого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для реализации планов. В результате составления бюджетов становится ясно, какую прибыль получит предприятие при реализации того или иного плана действий.

Функции бюджетирования

1. Планирование. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной работе предприятия.

2. Координирование деятельности подразделений. В процессе разработки бюджетов планы отдельный центров ответственности согласуются между собой. Это побуждает менеджеров отдельных подразделений работать на достижение целей, стоящих перед компанией в целом.

3. Контроль. Отклонение фактических рез-в от запланированных, которые определяются ежемесячно, служат для контроля за деятельностью центров ответственности и их руководителей. В некоторых компаниях премии менеджерам ЦО могут рассчитываться как определенный процент от благоприятного отклонения по его центру ответственности (например, как процент от суммы сэкономленных материалов);

4. Стимулирование. Процесс составление бюджетов является мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности.

Структура генерального бюджета

В зависимости от поставленных задач различают генеральный и частный бюджеты.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия называется генеральным. Его цель – объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия.

Бюджеты различных подразделений предприятия называются частными бюджетами.

Генеральный бюджет любой организации состоит из операционного и финансового бюджета.

В свою очередь операционный бюджет включает в себя следующие виды бюджетов:

1. Бюджет реализации (продаж);

2. Бюджет производства;

3. бюджет прямых материальных затрат и бюджет закупок материалов;

4. Бюджет прямых затрат на оплату труда;

5. бюджет общепроизводственных (накладных расходов) расходов;

6. Бюджет себестоимости реализованной продукции

7. Бюджет коммерческих и административных расходов;

8. Бюджет прибылей и убытков.

Финансовый бюджет включает в себя:

1. Прогноз движения денежных средств;
2. Прогнозный баланс;
3. План капиталовложений

В отличие от финансовой отчетности (например, баланса, формы №3 и т.д.) форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования и степени квалификации разработчиков.

ПРИМЕР составления операционного бюджета.

Рассмотрим пример составления операционного бюджета производственного предприятия.

Швейное предприятие занимается пошивом женских костюмов, используя два вида тканей - шерсть и фланель. Руководству предприятия необходимо разработать операционный бюджет на 2009 г.

Руководство предприятия определило план его развития на 2009 г следующим образом:

Табл. 1. Прогноз реализации костюмов

Табл. 2. Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода

Табл. 3. Планируемая величина прямых затрат

Табл. 4.Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость продукции

Табл. 5. Планируемые запасы материалов на конец периода

Табл. 6. Планируемая величина косвенных расходов

Табл. 7. Данные о наличии материалов на складе на начало периода

Табл. 8.Данные о наличии готовой продукции (костюмов) на складе на начало периода

1 шаг. Составление бюджета продаж

Составление бюджета продаж – отправная точка во всем процессе составления общего бюджета.

Почти у всех организаций бюджет продаж является наиболее сложным этапом в процессе планировании. Это связано с тем, что объем продаж и. Следовательно, выручка определяется не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов:

· Деятельность конкурентов;

· Общее положение на национальном и мировом рынке;

· Сезонные колебания спроса;

· Стабильность поставщиков и покупателей.

Существуют две основные оценки, лежащие в основе бюджета продаж:

1. Стат. прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства.

2. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений персонала отдела сбыта. В некоторых компаниях персонал по сбыту оценивает сбыт товара по каждому из клиентов. В других компаниях – региональные управляющие оценивают общие объемы продаж в целом по своему региону.

На основании прогноза продаж составляется бюджет продаж. (Данные из Табл. 1)

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

2 шаг. Составление производственного бюджета.

Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством.

Бюджет производства составляется как в натуральном (шт), таки в денежных единицах.

Объем производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом:

Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – запас готовой продукции на начало периода.

Следовательно, бюджет производства имеет следующий вид

3 шаг. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов в натуральных единицах

При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов как на начало, так и на конец планируемого периода.

Для расчета расхода материалов в натуральном единицах необходимо знать:

· Запасы материала на начало отчетного периода;

· Потребности в материалах для выполнения производственного бюджета.

К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7 000 фланели и 6 000 м. шерсти, стоимость которых была определена как 49 и 60 тыс. руб. (таблица 7)

Согласно таблице 4 на один костюм требуется 6 м. фланели и 4 м. шерсти. Производственная программа: по костюмам – 1000 шт. Подсчитаем затраты материала, в м. на производственную программу

Бюджет прямых материальных затрат

Для того, чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти. Согласно табл. 5 предприятие хочет выйти на объем запасов по фланели – 8 000 м., по шерсти – 2 000 м.

Бюджет закупок основных материалов в натуральном и стоимостном выражении

Плановые потребностиз акупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном, так и в отдельных самостоятельных бюджетах.

На основе производственного бюджета в бюджете прямых материальных затрат определяется объем использования материалов.

Ожидаемый объем производства отдельных видов продукции * количество материалов, необходимое для изготовления единицы продукции

В бюджете закупок определяются сроки закупки и количество материалов, которое необходимо приобрести для выполнения производственного бюджета.

Объем закупки материалов в натуральном выражении определяется исходя из предполагаемого объема использования материалов и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов.

Объем закупки = объем использования материалов + прогнозируемый запас материалов на конец года – материалов на начало периода

Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают объем закупки в денежном выражении.

На основании данного бюджета составляется график ожидаемых платежей за приобретенные материалы , т.е. устанавливаются условия и порядок взаиморасчетов с поставщиками сырья, комплектующих и т.д.

После того, как определен бюджет закупок, появляется возможность рассчитать себестоимость списания материальных оборотных ресурсов в производство, используя тот метод списания материалов, который указан в учетной политике предприятия.

Бюджет прямых трудовых затрат.

Он составляется на основе бюджета производства и определяет прямые переменные затраты на заработную плату как в натуральном, так и в денежном выражении.

Плановые прямые = Ожидаемый объем производства * трудоемкость единицы * стоимость трудовые затраты отдельных видов продукции продукции (чел/час) 1 чел/час

Затраты на оплату труда также рассчитываются по центрам затрат (видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму. Важно, чтобы сохранилось разделение на переменные и постоянные затраты.

Бюджет общепроизводственных расходов.

Назначение данного бюджета - детализация предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию производственного оборудования. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными . Для каждой статьи (для общей величины) переменных общепроизводственных расходов выбирается база распределения, устанавливается ставка распределения и на основе этого определяется бюджетная величина переменных общепроизводственных расходов по статьям. Постоянные общепроизводственные расходы рассчитываются на основе сметного планирования по центрам ответственности, и лишь небольшая их часть расчетным путем.

На основе бюджета общепроизводственных расходов определяют нормативный коэффициент распределения этих расходов между видами продукции.

Бюджет себестоимости произведенной продукции

Бюджет себестоимости произведенной продукции сводит воедино затраты на материалы, заработную плату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства. Структура себестоимости произведенной продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции.

Если на предприятии применяется система «директ-костинг», то в себестоимость отдельных видов продукции будут включены прямые материальные, прямые трудовые затраты и переменные общепроизводственные расходы

1.8. Бюджет общих и административных расходов – это детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности предприятия в целом. Разработка такого бюджета нужна для обеспечения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюджета составляют постоянные затраты и также определяются на основе сметного планирования по центрам ответственности или расчетным путем.

Инвестиционный бюджет

Инвестиционный бюджет определяется потребностями не только текущего (краткосрочного) бюджетного периода, но и более долгосрочной перспективой. Поэтому компания обычно составляет:

плановый краткосрочный бюджет (1 – 3 месяца);

долгосрочный инвестиционный бюджет (индикативный «скользящий» бюджет (1 – 3 года).

Термин «скользящий» подразумевает, что по окончании краткосрочного бюджетного периода к долгосрочному индикативному бюджету прибавляется еще один краткосрочный период и индикативный бюджет корректируется. Таким образом, индикативный бюджет служит для постановки стратегических целей (инвестиционная политика, конкурентная политика и др.) в долгосрочной перспективе.

Таким образом, инвестиционный план компании определяется как потребностями бюджетного периода (закупка оборудования и т.д.), так и временным периодом, выходящим за рамки бюджетного (капитальное строительство, программы модернизации и т.д.)

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов.

3). Финансовый бюджет включает в себя:

Бюджет доходов и расходов;

Прогнозный отчет о движении денежных средств.

Бюджетный бухгалтерский баланс;

3.1. Бюджет доходов и расходов (бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов)подготавливается на основе оперативных бюджетов, а также важное значение имеют данные инвестиционного бюджета.Бюджет доходов и расходов показывает соотношение всех доходов от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот период предприятие или фирма. Именно он показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности производства, возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

3.2. Бюджет денежных средств разрабатывается после того, как завершены все оперативные бюджеты. Он представляет собой план поступлений денежных средств в разрезе видов поступлений и план платежей по видам расходов, например налоговых, поставщикам, заработной платы и т.д. Его конечная цель – определить конечное сальдо на счетах денежных средств и финансовое положение организации для каждого месяца.

Если окажется, что остатки денежных средств на начало периода и ожидаемые в течение периода поступления денежных средств будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, и установлению запланированного остатка денежных средств на конец периода, то для этого необходимо предприятию предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период.

3.3. Бюджетный бухгалтерский баланс – это прогноз соотношения активов и пассивов компании, бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения в соответствии со сложившейся структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов. Его назначение – показать, как изменится стоимость компании в целом или ее отдельного структурного подразделения в течение бюджетного периода. В частности, невозможно рассчитать многие финансовые коэффициенты, которые могут быть использованы в качестве целевых показателей для разработки мероприятий по оптимизации финансового состояния предприятия или фирмы.

При составлении расчетного баланса необходимо опираться на бюджет финансовых результатов, бюджет движения денежных средств и инвестиционный бюджет.

До сих пор бюджетное планирование исходило из одного критерия – максимизации конечных результатов, то есть повышения эффективности деятельности предприятия. Однако для успешного осуществления бизнеса компании необходимо учитывать и второй, не менее существенный критерий – поддержание на должном уровне финансовой устойчивости фирмы.

Таким образом, после составления первичных вариантов операционного, инвестиционного и финансового бюджетов руководители должны тщательно проанализировать плановый уровень финансового дефицита предприятия на бюджетный период.

Понятие финансового дефицита состоит из двух аспектов, каждый из которых является существенным:

финансовый дефицит – это отрицательное сальдо денежных потоков, то есть величина планового превышения денежных расходов над денежными поступлениями или. Что то же самое, плановое уменьшение текущего остатка денежных средств за бюджетный период;

финансовый дефицит – это падение показателей текущей платежеспособности (ликвидности) компании ниже нормативных или, что еще хуже, ниже минимально допустимых значений. Для расчета плановых показателей ликвидности составляется проект отчета об изменении финансового состояния. В нем указываются: наименование показателей, характеризующих уровень финансовой устойчивости; их значение на начало и конец планового периода и величина изменений за плановый период, и также оптимальное и минимально допустимое значение коэффициентов ликвидности (текущей, срочной, абсолютной).

Для сокращения уровня первичного финансового дефицита

анализируются возможности поышения доходной части либо сокращение расходной части операционного и инвестиционного бюджетов.

После того как возможности сокращения финансового дефицита выявлены, первичный генеральный бюджет компании пересчитывается (подвергается корректировке). При этом следует отметить, что, так как основные подбюджеты (операционный, инвестиционный и финансовый) являются взаимосвязанными, практически любое изменение хоты бы одного бюджетного параметра ведет к ревизии всех первичных «выходных» форм сводного бюджета.

Изменяются:

Проект отчета о финансовых результатах;

Проект инвестиционного бюджета;

Проект отчета о движении денежных средств;

Прогнозный баланс;

Проект отчета об изменении финансового состояния.

Следует отметить, что бюджеты, входящие в состав генерального бюджета, должны быть взаимосвязаны с бюджетами ЦФО, основными целями которых являются:

1. Повышение эффективности работы подразделений

2. Мотивация подразделений

Координация и системная взаимосвязь закупок с про­изводством, сбытом, складированием и транспортирова­нием, а также с поставщиками

формирование стратегии приобретения матер ресурсов и прогнозирование потребности в них

получение и оценка предложений от потенциальных поставщиков

выбор поставщиков

определение потребности в материальных ресурсах и расчетколичества заказываемых материалов и изделий

согласование цены заказываемых ресурсов и заключение договоров на поставку

контроль за сроками поставки материалов

входной контроль качества матер ресурсов и их размещение на складе

доведение матер ресурсов до про-ных подразделений

10. Особенности использования закупочной логистики.

Закупочная логистика

В процессе

После решают задачу поиска и выбора поставщика

Транзитные складские

11. Механизм функционирования закупочной логистики.

Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе обеспечения предприятия предметами труда: что закупить, сколько закупить, у кого закупить, на каких условиях закупить.

В процессе определения потребности в материальных ресурсах может решаться следующая задача «сделать или купить».

При увеличении объемов потребления какого-либо продукта увеличивается выгодность его изготовления собственными силами. Дальнейшее развитие взаимоотношений между поставщиками и потребителями в сторону взаимного уменьшения издержек и повышения эффективности производства ведет к переходу к более глубокой кооперации, получившей название аутсорсинг - решается проблема выделения части функций закупок передачи их специализированным фирмам. Например, таких функций, как хранение, транспортировка, входной контроль, погрузочно-разгрузочные работы и др.

Задача определения потребности организации в материальных ресурсах - определении наиболее оптимальной их величины.

Выбор методов расчета потребности в материальных ресурсах зависит от множества факторов: объема и регулярности потребления, нормативной базы, цен на материалы, их дефицитности и др. На практике широко известны методы группировки материалов по признакам ABC и XYZ.

После решают задачу поиска и выбора поставщика . При поиске поставщиков необходимо:

♦ составить перечень потенциальных поставщиков;

♦ определить критерии выбора поставщиков и их значимость;

♦ произвести предварительный анализ поставщиков по критериям с целью сужения их круга до четырех-пяти;

♦ подготовить и выслать запросы поставщикам по недостающей информации;

♦ осуществить коммерческую оценку поставщиков;

♦ провести (при необходимости) предварительные переговоры или встречи с наиболее предпочтительными поставщиками;

♦ выбрать поставщиков и заключить с ними договоры на поставку продукции.

Закупки товаров, осуществляемые полностью или частично за счет средств республиканского и местных бюджетов, являются государственными закупками и проводятся с применением:

♦ конкурса (открытого, закрытого) при ориентировочной стоимости закупки от 8000 и более базовых величин;

♦ процедуры запроса ценовых предложений при ориентировочной стоимости закупки от 1000 до 8000 базовых величии;

♦ процедуры оформления конкурентного листа при ориентировочной стоимости закупки от 50 до 1000 базовых величин.

Следует учитывать, что условия поставок могут быть транзитными или складскими. Транзитные поставки подразумевают закупку материальных ресурсов непосредственно у изготовителей, а складские - у посреднических торговых организаций с их баз и складов.

Отношения по закупкам материальных ресурсов оформляются договором поставки между поставщиками и покупателями.

· цены на продукцию поставщиков, их уровень и стабильность;

· качество продукции, ее соответствие требованиям потребителя;

· полнота товарного ассортимента;

· система расчетов за продукцию (предоплата, последующая оплата, продажа в рассрочку);

· репутация поставщиков;

· финансовое положение предприятий-поставщиков;

· сроки поставки, оперативность реагирования на запросы покупателей;

· уровень пред- и послепродажного сервиса;

· удаленность поставщика от потребителя.

Для расчета рейтинга используется методы индивидуальных или коллективных экспертных оценок . Чтобы исключить субъективизм в оценке поставщиков, следует отдавать предпочтение методу коллективных оценок. Его эффективность повышается, если правильно сформировать коллектив экспертов, объективно оценив компетентность каждого участника и его влияние на конечный результат.

Итоговое значение рейтинга устанавливается путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Анализ работы организаций показал, что многие из них не рискуют устанавливать отношения с одним поставщиком, предпочитая делать закупки у конкурирующих изготовителей. Это касается прежде всего основных материалов, требуемых в больших количествах. Считается, что в целях экономической безопасности нецелесообразно брать у одного изготовителя более 50 % общею объема закупки определенного материала. В связи с этим целесообразно распределять материальные потоки по двум-трем поставщикам пропорционально показателям их рейтинга.

13. Основные принципы взаимоотношений с поставщиками.

Логистическая интеграция с поставщиками достигается за счет совместного планирования, а также за счет комплекса мер экономического, технологического и технического характера. В основе интеграции должна лежать ориентация на хорошие партнерские отношения, ориентация на готовность сделать встречный шаг даже тогда, когда это не приносит никакой прибыли.

В логистике отношения с поставщиками должны строиться на следующих принципах:

♦ Обращаться с поставщиками так же, как и с клиентами фирмы.

♦ Не забывать на деле демонстрировать общность интересов.

♦ Знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций.

♦ Проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика.

♦ Соблюдать принятые на себя обязательства.

♦ Учитывать в деловой практике интересы поставщика.

14.Сущность, задачи и функции производственной логистики.

Производственная логистика это управление производственными процедурами внутри предприятия, обеспечивающее оптимизацию затрат на производство продукции в соответствии с заданной целевой функцией, как правило, основанной на маркетинговой стратегии предприятия.

Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, называются внутрипроизводственными (микрологистические системы). К ним можно отнести: промышленное предприятие; оптовое предприятие, имеющее складские сооружения; узловую грузовую станцию; морской порт и др.

Целью производственной логистики является оптимизация материальных потоков внутри предприятий, создающих материальные блага или оказывающих такие материальные услуги, как хранение, фасовка, развеска, укладка и др. Характерная черта изучаемых производственной логистикой объектов - их территориальная компактность.

Участников логистического процесса в рамках производственной логистики связывают внутрипроизводственные отношения (в отличие от участников логистического процесса на макроуровне, связанных товарно-денежными отношениями).

Традиционная концепция организации производства предполагает:

Никогда не останавливать основное оборудование и во что бы то ни стало поддерживать высокий коэффициент его использования;

Изготавливать продукцию как можно более крупными партиями

Логистичес кая концепция организации производства включает:

· отказ от избыточных запасов;

· сокращение времени выполнения основных и транспортно-складских операций;

· отказ от изготовления продукции, на которую нет заказа покупателей;

· устранение простоев оборудования;

· обязательное устранение брака;

· устранение нерациональных внутризаводских перевозок;

· наличие оптимального запаса производственных ресурсов.

Производство в условиях рынка может выжить лишь в том случае, если оно способно быстро менять ассортимент и количество выпускаемой продукции. вой продукции. Сегодня логистика предлагает адаптироваться к изменениям спроса за счет запаса производственной мощности.

Запас производственной мощности возникает при наличии качественной и количественной гибкости производственных систем. Качественная гибкость обеспечивается за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства. Количественная гибкость может обеспечиваться резервом оборудования и резервом рабочей силы.

15. Варианты управления материальными потоками во внутрипроизводственных логистических системах.

Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, носят название внутрипроизводственных логистических систем . К ним можно отнести: промышленное предприятие; оптовое предприятие, имеющее складские сооружения; узловую грузовую станцию; узловой морской порт и др.

На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы выступают в качестве элементов макрологистических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источниками материальных потоков. Возможность адаптации макрологистических систем к изменениям окружающей среды в существенной степени определяется способностью входящих в них внутрипроизводственных логистических систем быстро менять качественный и количественный состав выходного материального потока, т. е. ассортимент и количество выпускаемой продукции.

На микроуровне внутрипроизводственные логистические системы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующие определенную целостность, единство. Эти подсистемы - закупка, склады, запасы, обслуживание производства, транспорт, информация, сбыт и кадры - обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы. В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных логистических систем должно обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.

Управление сквозным материальным потоком в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться двумя принципиально разными способами, которые получили название толкающих и тянущих систем.

Толкающая система организации материалопотока – система организации производства, при которой инициатором движения материальных ресурсов от одного структурного подразделения к другому является передающее подразделение. системы типа RP , а именно MRP I и MRP II. Формализация процессов принятия решений в системе MRP 1 производится с помощью различных методов исследования операций. Имеется возможность рассчитывать потребность в сырье материалах, формировать график производства, выдавать на принтер пли дисплей выходные формы. MRP II включает функции MRP I в части определения потребности в материалах, а также функции управления технологическими процессами.

Тянущая система представляет собой организацию движения сквозного материального потока, при которой инициатором движения выступает производственное звено (цех, отдел, участок и т.п.), покупающее материальные ресурсы. При этом центральная система управления не вмешивается в процесс обмена материальными ресурсами между подразделениями, а управляющий сигнал (заказ) на отгрузку материалов на последующую стадию производственно-технологического цикла поступает из подразделения - получателя ресурсов. Роль центральной системы управления состоит в постановке задач перед конечным звеном производственной технологической цепи, т. е. управление потоком осуществляется децентрализовано.

16. «Толкающая система», ее сущность, условия применения, достоинства и недостатки.

Толкающая система организации материалопотока – система организации производства, при которой инициатором движения материальных ресурсов от одного структурного подразделения к другому является передающее подразделение.

В толкающей системе предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления предприятием.

Наибольшее применение в современном производстве нашли толкающие системы типа RP (от англ. Resource Planning - «планирование потребности/ресурсов»), а именно MRP I и MRP II (от англ. Materials/Manufacturing Resource Planning - «планирование потребности в материалах, производственных ресурсах»).

Формализация процессов принятия решений в системе MRP 1 производится с помощью различных методов исследования операций. Имеется возможность рассчитывать потребность в сырье материалах, формировать график производства, выдавать на принтер пли дисплей выходные формы. Использование системы MRP I позволяет уменьшить уровни запасов, ускорить их оборачиваемость, сократить количество случаев нарушения сроков поставки. Система MRP II рассматривается как второе поколение системы MRP I. Поколения систем различаются не по уровню развития технологии, а по гибкости управления и широте функций. MRP II включает функции MRP I в части определения потребности в материалах, а также функции управления технологическими процессами.

Функции системы MRP:

♦ обеспечивать текущее регулирование и контроль производственных запасов;

♦ в реальном масштабе времени согласовывать и оперативно корректировать планы и действия различных служб предприятия - снабженческих, производственных, сбытовых.

В выталкивающей системе в своем самом радикальном варианте к каждому последующему элементу технологической цепочки материальный поток выталкивается строго по командам, поступающим из центра управления. Выталкивающая система характерна для традиционных производств, на территории СНГ.

Недостатки:

♦ невозможность быстрого реагирования на изменения рыночной ситуации;

♦ необходимость создания избыточных страховых запасов;

♦ невозможность полной оптимизации планов из-за отсутствия возможности учета всех обстоятельств;

♦ необходимость постоянного увеличения сложности информационных обрабатывающих систем и квалификации персонала при росте количества учитываемых при планировании факторов;

♦ необходимость создания крупных плановых подразделений и введения сплошной дорогостоящей автоматизации для обеспечения приемлемой скорости реагирования на возмущающие действия внутренних и внешних обстоятельств.

17. «Тянущие системы» управления внутрипроизводственным материальным потоком, их сущность, достоинства и недостатки.

Тянущая система представляет собой организацию движения сквозного материального потока, при которой инициатором движения выступает производственное звено (цех, отдел, участок и т.п.), покупающее материальные ресурсы. При этом центральная система управления не вмешивается в процесс обмена материальными ресурсами между подразделениями, а управляющий сигнал (заказ) на отгрузку материалов на последующую стадию производственно-технологического цикла поступает из подразделения - получателя ресурсов. Роль центральной системы управления состоит в постановке задач перед конечным звеном производственной технологической цепи, т. е. управление потоком осуществляется децентрализовано.

Тянущие («вытягивающие») модели управления потоками при-меняются не только в производственной, но и в распределительной логистике.

В практике логистических концепций «тянущего» типа широко распространена концепция «точно в срок» . Принципом создания микрологистических систем типа just in time является такая организация материального потока, при которой все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступают в нужное место, в необходимом количестве, необходимого качества, к точно назначенному сроку. Ничего не должно производиться или закупаться, пока в этом не возникнет потребность.

Исходным «толчком» к возникновению материального потока является заказ на продукцию со стороны покупателя. Рынок как бы «вытягивает» продукцию из предприятия, а внутри него каждое последующее технологическое звено «вытягивает» из предыдущего звена необходимые для производства материалы и комплектующие.

Основные слагаемые совокупного эффекта от применения логистического подхода к управлению материальным потоком:

♦ эффективный переход на мелкосерийное и индивидуальное производство, ориентация его на рынок;

♦ налаживание партнерских отношений с поставщиками;

♦ сокращение простоев оборудования;

♦ улучшение качества выпускаемой продукции;

♦ сокращение производственного цикла;

♦ минимизация затрат.

18.Сущность, задачи и функции распределительной логистики.

Распределительная логистика - это комплекс функций, связанных с процессом доведения готовой продукции от производителя до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего. Она должна обеспечить:

♦ сквозное управление материальными потоками, т. е. увязать процесс распределения с процессами производства и закупок;

♦ маркетинговый подход в управлении материальными потоками;

♦ взаимосвязь всех функций внутри самого распределения.

Предмет изучения – материальный поток на стадии движения от поставщика к потребителю, а также рационализация процесса физического продвижения продукта к потребителю.

Распределительная логистика охватывает весь комплекс задач по управлению материальным потоком на участке «поставщик – потребитель», начиная от момента постановки задачи реализации и кончая моментом выхода поставленного продукта из сферы внимания поставщика. При этом основной удельный вес составляют задачи управления материальными потоками, решаемые в процессе продвижения уже готовой продукции к потребителю.

В процессе решения задач распределительной логистики необходимо найти ответы на следующие основные вопросы:

♦ по какому каналу довести продукцию до потребителя;

♦ как упаковать продукцию;

♦ по какому маршруту отправить;

♦ потребуется ли складирование в процессе доставки готовой продекции к потребителю;

♦ какой уровень обслуживания обеспечить, а также на ряд других вопросов.

На уровне предприятия , т. е. на микроуровне, логистика ставит и решает следующие задачи :

♦ планирование процесса реализации;

♦ организация получения и обработки заказа;

♦ выбор вида упаковки, принятие решения о комплектации, а также организация выполнения других операций, непосредственно предшествующих отгрузке;

♦ организация отгрузки продукции;

♦ организация доставки и контроль за транспортировкой;

♦ организация послереализационного обслуживания.

На макроуровне к задачам распределительной логистики относят:

♦ выбор схемы распределения материального потока;

♦ определение оптимального количества и мест расположения распределительных центров (складов) на обслуживаемой территории.

19. Логистические каналы распределения, их виды и основные характеристики.

Канал распределения - это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю, совокупность организаций или отдельных лиц, принимающих на себя право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю.

К участникам канала распределения относятся производители, различного рода посредники и потребители продукции. Они образуют логистическую цепь, представляющую собой линейно упорядоченное множество звеньев логистического процесса, осуществляющих логистические операции по доведению внешнего материального потока от одного звена к другому.

Функции участников :

♦ сбор информации, необходимой для планирования и облегчения реализации товара;

♦ подготовка и распространение информации о товаре;

♦ налаживание и поддержание связей с потенциальными покупателями;

♦ изготовление товара с учетом требований покупателей (касается таких видов деятельности, как производство, сортировка, монтаж и упаковка);

♦ проведение переговоров по согласованию цен и прочих условий для последующего осуществления акта передачи собственности или владения;

♦ транспортировка и складирование товара;

♦ изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию капала.

Производитель может не прибегать к услугам посредников, но в этом случае их функции переходят к нему. Основным управленческим решением производителя в области товародвижения является выбор такого числа участников капала, при котором распределение функций позволяет минимизировать издержки обращения, не нарушая своевременное и качественное предложение целевому рынку необходимого ассортимента товаров.

Каналы распределения можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней, длине (протяженности) и ширине.

Канал товародвижения, содержащий нулевой уровень , относится к прямому типу каналов, а содержащий большее количество промежуточных уровней - к косвенным каналам. Канал нулевого уровня предполагает прямой контакт производителя с потребителем, без участия посредников.

Одноуровневый канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычно бывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения - агент по сбыту, оптовый посредник. Двухуровневый канал включает двух посредников. На потребительских рынках ими обычно становятся оптовые и розничные торговцы, на рынке товаров промышленного назначения - дистрибьюторы и дилеры Трехуровневый канал включает соответственно трех посредиников чаще всего двух оптовых и одного розничного.

Длина капала – число промежуточных звеньев, выполняющих работу по движению товара от производителя к потребителю.

Ширина – количество посредников на каждом уровне, участвующих в распространении продукции. Один оптовый покупатель – узкий канал сбыта, различные оптовые покупатели – широкий канал сбыта.

20. Типы посредников в распределительной логистике.

Посредник это физическое или юридическое лицо, способствующее установлению деловых связей между производителями продукцпи с одной стороны и потребителями – с другой. Задача посредников состоит в том, чтобы преобразовать ассортимент продукции выпускаемой производителями, в ассортимент товаров, необходимых потребителям.

В реально существующих каналах распределения возможно использование трех основных методов продвижения продукции :

♦ прямого - производитель продукции вступает в непосредственные отношения с ее потребителями и не прибегает к услугам независимых посредников;

♦ косвенного - для сбыта своих товаров организация прибегает к услугам различного рода независимых посредников;

♦ комбинированного - в качестве посреднического звена используются организации со смешанным капиталом, включающим средства как производителя, так и другой независимой компании.

Посредников классифицируют по сочетанию двух признаков: а) от чьего имени работает посредник; б) за чей счет посредник осуществляет свои операции. Исходя из пои. выделяют два тина посредников:

♦ зависимые - оказывают содействие изготовителю (продавцу) в распределении продукции, но при этом не получают права собственности на эту продукцию;

♦ независимые - участвуют в распределении продукции изготовителя как собственники этой продукции.

К первой группе относятся зависимые от изготовителя организации, а также отдельные лица, которые оказывают содействие изготовителю (владельцу) товара в распределении (продаже), но не принимают непосредственного участия в сделках купли-продажи своим капиталом и не несут при этом никаких коммерческих рисков. К данной группе посредников относят агентов (коммивояжер, брокер, комиссионер, консигнатор) - это физ. или юр. лицо, совершающее операции или выполняющее деловые поручения другого лица за его счет и от его имени, представляющее интересы покупателя или продавца на относительно постоянной основе и не принимающее на себя право собственности на товар. Агент ведет поиск потенциальных покупателей и продавцов, организует переговоры между ними, готовит проекты договоров, помогает в оформлении передачи права собственности на товары, рекламирует товар, заинтересовывает покупателей в приобретении товара.

Ко второй группе посредников относятся независимые организации, которые участвуют в процессе распределения продукции изготовителя от своего имени и за свой счет, приобретая тем самым право собственности на реализуемую продукцию. В данной группе выделяются две подгруппы.

Во-первых, это посредники, которые выступают по отношению к изготовителю (продавцу) как покупатели, приобретающие его продукцию на основе договора купли-продажи (торговые дома, оптовые и розничные организации).

Вo-вторых, посредники, которые получают от изготовителя (товаровладельца) по отдельному договору право продавать его продукцию (товары) на определенной территории в течение согласованного периода времени. Для его выполнения стороны включают самостоятельные контракты, в соответствии с которыми посредники (дистрибьюторы, дилеры) выступают как покупатели продукции (товаров).